国际企业管理-知识点整理

一，名词解释1，国际企业：是指面向全球进行战略目标规划，在两个或两个以上的国家进行生产和经营活动，且国外经营活动达到一定的百分比，并最终追求全球范围利润最大化的跨国性企业。2，经济全球化：是由于商品和生产要素的跨国界流动导致的全球资源的最佳配置及世界各国经济联系程度的提高。3，凌越：是指在组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这一种文化的支配，其他文化则被压制而影响力微乎其微。4，组织：是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及明确不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。5，结构：是一个系统的构成形式，是系统内部以一定性质、一定数量的各个要素按照一定的关系进行排列组合的方式。6，国际生产管理：指与国际企业设计、计划和控制其用于商品生产的资源相联系的活动，其根本目的在于生产市场所需的产品中实现企业可获资源的最有效利用。7，间接投资：主要是指以购买外国公司的股票和其他有价证券的投资以及提供中长期国际信贷为手段，以获取股息和利息为目的的投资方式，主要包括国际证券投资和国际信贷投资。8，汇率风险：是指外汇汇率的变动对国际企业跨国经营带来的负面影响。分为三种类型：交易风险、换算风险和业务风险。9，转换风险：是指由于汇率变动而引起的国际企业资产和负债的价值变化。主要表现在三个方面：国定资产风险、长期负债风险和存量风险。10，战略联盟：国际企业战略联盟是两个或两个以上的独立企业为了实现一定的战略目标而进行企业间资源整合活动的一种长期合作安排。11，跨国并购：是指为了达到某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将两个或者两个以上的国家的企业合并组成一家新企业的行为。12，兼并：指两家或两家以上的独立企业合并组成一家企业，通常情况下是由一家占优势的企业吸收一家或更多的企业。13，运销活动：也称作后勤工作，指的是企业产品的实际分配业务，即把产品从生产者送到购买者或者使用者的全过程。包括外包装，仓储，装卸和运输等工作。14，系数报酬法：又被称作平衡表法报酬体系，他将跨国人员的工资分解为一些工资因素，然后根据本国和所在国有关法律条文对工资因素进行调整，使外派人员的工资水平保持一致，最后用“工资的系数”值对整个工资进行综合平衡调整。二，简答题1，国际企业发展的新趋势：⑴企业兼并、强强联合⑵国际企业的研究与开发合作更趋国际化⑶国际企业对发展中国家的资本输出可能进一步加强⑷跨国联盟将成为国际企业发展的新趋势⑸全球性公司正在兴起2，汇率风险的防范：（1）内部防范风险措施：①净额结算：对子公司的应收款项和应付款项进行划转或冲销，仅有净额部分进行支付②配对管理：自然配对——将某种特定的外币收入用于该种货币的支出；平行配对——收入与支出不是同一币种为特征的，但两个币种的汇率通常是比较稳定的③提前或延期结汇④定价策略：货币选择——进口时选择趋软的货币结算，出口选择趋硬的货币结算；价格调整——出口软币计价时采用加价保值，进口硬币计价时采用压价保值⑤资产与负债管理：防范性——现金流入与流出要将根据币种配对；进攻性——增加趋硬货币定值的资产或现金流入。（2）外部风险防范措施：①套期保值②外币应收票据贴现③货币保险④短期外币信贷安排与货币透支3，BCG矩阵理论：CG矩阵的理论及其特征。①明星业务：特点是双高，在高增长的环境中，享有很高的市场占有率。处在该象限的企业往往投入大量资金以维持其明星产品的地位，但是由于经验曲线效应，生产成本会随着时间的推移会逐渐下降。②金牛业务：在成熟的市场环境下，市场占有率很高。这种产品是企业投资研发新产品的主要资金来源。③问题业务：处在低增长的市场环境下，市场占有率低。为提高占有率，企业往往需要投入大量的资金，其结果不一定理想。在获利低的情况下，问题产品可能不得不退出市场。④瘦狗业务：特点是双低，即处在静止或者是衰败的市场环境下，市场占有率低，往往耗费企业大量的资金，与企业资源总量不成正比。BCG矩阵运用的战略方针：BCG矩阵的主要作用在于它使人们注意到企业各类业务的现金流动、投资特性和需求。企业进行市场增长率——市场占有率分析的目的在于，可以把企业中低盈利、低发展潜力的企业资金投向拥有长远发展和盈利潜力的、有吸引力的业务中去，通过这种调度资金平衡达到公司的总体优化。4，国际企业组织结构的选择影响因素：⑴国际经营在国际企业中的地位⑵企业所处的发展阶段及从事国际化经营的经验⑶企业的产品性质和市场特点⑷管理人员的能力⑸企业的管理特色和经营风格⑹企业的总体战略⑺企业的风险承受能力⑻企业对组织机构自我调整的能力⑼组织的简明适用和创新5，分公司与子公司的区别：分公司：是指总公司根据需要在国外直接设置的分支机构，由母公司授权开展业务，没有独立的公司名称；不具有法人资格；债务由母公负无限责任，资产全部属于母公司；经济上没有独立性，全部的生产经营活动都有母公司统一指挥子公司：指母公司根据业务发展需要，根据东道国法律在当地申请、登记注册而成立的独立的法人组织。独立法人，有自己的公司名称和章程，独立的经营权；财务独立，自负盈亏。6.小规模技术理论：发展中国家的竞争优势是相对的，只要来自于低生产成本，这与其母国的需求有限、规模较小的市场特征密切相关。该理论从三个方面分析了发展中国家国际企业的比较优势：第一，拥有为小市场需要提供服务的小规模生产技术；第二，在民族产业的海外生产上具有优势；第三，其低价产品营销战略成为提高市场占有率的有利武器，物美价廉是发展中国家国际企业产品的最大特点。技术地方化理论：以下几点是发展中国家能够形成和发展自己的特定优势的重要条件：第一技术知识的当地化；第二，发展中国家企业的产品适合于自身的经济条件和需求；第三，其竞争优势来自创新活动中产生的技术，在小规模生产条件下具有更高经济效益；第四，品差异化。7，跨国并购后的整合：第一，人事整合：⑴防止人才流失⑵加强有效沟通⑶进行人事整顿；第二，制度整合；第三，文化整合：⑴制定有效的文化整合计划⑵尊重对方的文化优势⑶慎重对待对方管理者⑷制定过度政策⑸注重文化整合的速度和融合8，并购成功原因：⑴详细的收购前计划与尽快地实行⑵收购目的明确⑶文化的优化组合⑷目标公司管理层的高度合作⑸了解目标公司及其经营的行业失败原因：⑴目标管理层的素质与文化差异⑵没有收购后的计划⑶缺乏对行业和目标公司的了解⑷目标公司管理层的业绩偏差⑸没有收购经验三，论述题1，国际企业跨文化管理的对策：（1）界定跨国经营战略，选择恰当的文化整合方式：凌越与全球标准化战略（沃尔玛）；并存与本土化战略（尼桑公司）；融合与全球地方化战略（上海贝尔公司）（2）以共同的经营目标为前提，选择合适的合作伙伴（3）正式文化差异，确立正确的观念和态度：尊重对方文化，克服自我中心主义；采用换位思考，树立双赢观念（4）实现跨文化的理解与沟通：跨文化理解；跨文化沟通包括采用双向沟通方式，选择使用恰当语言，简化语言和采用多种沟通方式和渠道（5）有效控制冲突（6）建立共同价值观，打造“合金”企业文化（7）跨文化人员的选拔与培训2，国际企业的管理体制：⑴以母国为中心的管理体制：国际企业的一切方针、战略决策以及策略措施等，都由企业总部统一决策，各子公司按照母国总部的要求、统一步调、统一行动企业总部将其经营计划和方案以命令方式下达给子公司，国外子公司按照总部制定的方针、政策、计划进行生产经营活动，其业绩用企业总部的会计体系和母国的的通货进行考核评价。优点是便于企业统筹安排生产和销售，便于资金的筹措与配置，有利于提高国际企业的整体效益。缺点是权力过于集中，下属各子公司缺乏自主权，很难适应多变的的国际市场环境⑵多元中心的管理体制：子公司拥有较大的经营自主权，可以独立捕捉市场机会以适应环境的变化⑶全球中心的管理体制：将集权和分权结合在一起，国际企业的战略决策及关键性经营决策由总部统一制定，具体的经营活动与管理活动由各子公司自主进行。国际企业总部与子公司的关系是在保证企业总部有效控制的前提下，给子公司较大的自主权以调动其积极性，这种体制与母国中心的管理体制相比有更多的分权，与多元中心体制相比有较多的的控制权。一方面可以使母公司与子公司的经营目标充分实现，双方积极性得以释放；另一方面也照顾了母国和东道国的利益，缓解了国际性的经济矛盾与政治矛盾。3，国际企业的集权与分权：⑴财务始终受到母公司的严格控制，为了达到规模经济、采购、生产、研究开发也大多采用中央集权制⑵母公司决定财务政策和重要的财务计划，而由子公司自理例行的财务决策财务操作细节由子公司的财务主管就地解决，只有少数极重要的问题需迅速同母公司洽商，由母公司做最后决定。⑶在人事政策上，也相当集权，所有子公司重要管理职务的升迁都必须经过母公司总部的严格审查。⑷在营销决策方面，国际企业均赋予各子公司比较适度的自主权，而仅为分散在世界各地的子公司提供指导原则。四，案例题（人力资源管理）⑴国际却也通常采用以下四种国际人力资源管理模式：建立在总部的看法和问题应该优先于当地的看法和问题，而驻外人员可以更有效地代表总部的观点的假设上民族中心管理模式；建立在东道国国民更善于应对当地市场环境这一假设基础上的多中心管理模式与地区中心管理模式；在全球正和经营战略指导下的全球国际人力资源管理模式⑵国际人力资源管理可能遇见的障碍：①政治法律障碍②文化障碍③经济障碍④劳资关系障碍⑤健康与安全障碍⑶国际人才招聘过程①确定人力资源招聘计划②确定招聘策略③确定招聘渠道4招聘⑷国际人才的主要来源：①从母公司选派驻外人员②从东道国招聘人员③从第三国选聘雇员。国际人才选拔方法：面谈、标准化的智力检测或技术知识测验、评估中心、个人资料、工作样本和推荐信等。⑸外派人员的技能、培训与开发：①技术与管理技能②社交能力③家庭状况④国际化动力⑤语言技能。1启程前的指导培训2抵达后的帮助与培训3就任期间的培训与开发。国际绩效评价：①海外管理人员的绩效评价：总公司的战略目标，环境因素，信息的可靠性；②海外管理人员绩效评价的标准与方法：评价标准与目标相适应，根据环境不同对评价标准进行调节，采用全面合理的评价标准与方法（6）绩效评价的国别差异：通常所有新的管理者依据年龄和资历都得到相应的薪资和晋升，对他们来讲减少管理者间的竞争、包成群体内的和谐比确定和开发业绩优胜者更为重要。（8）外派人员的报酬决定1给予母国标准的报酬体系2系数法报酬体系3给予东道国标准的报酬体系4全球性报酬体系等。（9）工作动机：人们为了满足一定的需求，达到一定的目标而付出努力的愿望。工作价值：由于不同的文化背景，不同国家的员工需要不同，工作价值也大有区别。工作激励：激励实质上是一种对人的行为的强化过程。（10）马斯洛层次需求理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。弗雷德里克·赫茨伯格双因素理论：激励属性和保健属性。麦克兰德成就—激励理论：成就社交和权利的需要。阿德弗的ERG理论：生存、关系、成长需要。（11）期望理论：人之所以能够积极的从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。要从两个方面下手：提高活动结果的效价，使其能够满足被激励人的迫切需求；关注目标实现的期望值，既要使个人有信心达成目标，也要提高个人对组织满足其需求的期望。（12）应用公平理论：当人们获得成绩并取得了报酬之后，他不仅关心报酬的绝对量，还关心报酬的相对量。应懂得在个人主义文化中盛行公平标准；在集体主义文化中盛行平均标准；在一定条件下需求原理比公平原理盛行。（13）目标设定理论：具体明确，有一定难度的目标，一旦被执行者接受，便会产生强烈的达到目标而工作的愿望。应注意在个人主义文化环境中，人们不愿为群体成果担当责任；在集体主义文化环境中，通过制定团队目标和团队激励将更有效；在集权性较强的文化环境中，工人们希望领导设立目标，然后告诉他们如何去做。（14）强化设定理论：通过强化引导人的行为，时期朝着组织所期望的方向进行。不同的群体会对不同的强化方式产生不同的反应。工作设计理论：通过改变工作职能和任务的性质而使工作更富有激励的一种方式。应注意个人职业丰富化适合个人主义文