企业竞争情报体系建立的原则、要素

竞争情报体系的建立2010年6月竞争情报的组织设立的原则企业的赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域就是企业情报部门应该设置的地方。企业的新产品来自何处？在制药业，新产品主要来自企业的研究与开发部门和科学家。很多软件公司的新产品来自销售人员和客户打交道时产生的新思想。因此，情报部门应该分别设在研究与开发部门或销售部门企业所面临的最大威胁来自何处？公司生存的关键是保证企业以低成本生产产品，如何降低生产成本是竞争情报的关键课题。因此，情报部门设置在制造部门。CEO一旦决策失误、对整个企业将是毁灭性的，因此，情报部门设在企业行政主管部门。对美国和加拿大大型企业的调查显示：40%的情报部门设在营销部门，30%设在计划部门，9-10%是独立设置，8%设在研究与开发部门。竞争情报的组织模式设计分散式集中式重点式独立式情报审计（规划）本企业到目前已从事了哪些情报活动？已经掌握和尚未掌握的情报是哪些？为了弥补已知与未来情报的差距，企业应该做些什么？怎样完善企业情报系统？情报人员是否能与企业的决策者坐在一起讨论企业的发展战略？一个组织有序的竞争情报对工作有什么作用？如何将战术情报提供给销售人员，将战略情报提供给决策人员，将技术情报提供给研究与开发人员？情报人员在情报工作中能发挥什么作用？是收集情报还是分析情报？如何与企业内外的人际网络保持联系？发现用户最主要的情报需求。企业在战略决策、早期预警、市场监控等方面是有不同的情报需求的发现情报工作的重点。企业在做出战略决策时，需要建立一个优先的情报收集和分析项目。明确从事情报工作所需的技能和人力资源。竞争情报人员的工作访问行业网站和竞争对手的站点阅读并概括专题剪报进行数据库检索公开或内部期刊的扫描通过电话与内部人员交流以获取信息通过电话与外部人员交流以获取信息与企业内部人员的协同作战分析信息的重要性,战略性的还是战术性的,流转给谁?准备定期的情报报告将新的发现和分析结论提交决策者响应特别情报需求确定企业内部的CI需求建立CI小组和确定目标通过最大程度的沟通与内部的客户建立起伙伴关系作出一个短线的出成果的项目，要取得一次成功，把一连串的成功联系起来通过内部的CI活动使你所做的支持工作能够为人所知他们已经支持竞争情报了！！在真正出成果之前切不可将人们的期望值提得太高通过内部的市场活动保证公司各部门的协作和参与情报分析员做什么工作？注意：如果没有首先进行低附加值服务，也就不能令人信服地进行.高附加值的活动。SSI情报分析员的日常工作•每天上午用一两个小时回答公司内部的问题请求。许多这些问题可以根据知识库中已经有的工作来积极做出解答。•每天大约花30-45分钟来浏览有关竞争者的新闻，供每周的监控新闻简报使用。每周结束时候，总结所有故事并且发送给核心听众中的用户。•每天大约用4－5个小时来支持知识库、SSI情报KM体系，以便保证内容与战略一直是新颖的。•工作小组不断地以展示的形式与用户工作以便能将用户的反馈与想法融入CI知识库的结构与内容，同时监控CI小组的活动的有效性。未经计划安排的、偶然的请求市场监测警报知识库-KM体系模拟/交易支持SSIShellServicesInternationalGroupofCompanies壳牌国际服务公司情报流转图情报人员决策人员技术人员市场人员外部人员分支机构市场情报技术情报战略情报汇报汇报信息流反馈流决策流竞争情报的推广为你的竞争情报功能作一个推广计划对所有员工进行竞争情报的培训建立与你的策略相匹配的人际情报网络分析情报在组织内如何流动。情报部门的地位在企业内部，情报人员一定要有强有力的支持者。情报部门需要确立自己良好的形象，宣传情报产品的价值。情报部门的声誉非常重要，一旦答应了用户的请求，就应该如期完成项目。其中，建立情报工作标准，对标准进行评估，加强管理都很重要。参与多功能的研究项目。如市场评估，情报部门应该派人参加这个企业各部门联合组成的研究部队。竞争情报的操作流程AdaptedfromWilliamY.Wilson,NextStepandTimothyW.Powell,InfoStrat.数据信息知识情报决策成果审计应用执行整理分析沟通决策者竞争情报的公开性新政策法规新市场机会市场地位变化竞争者行为新技术新竞争者所有信息中80－90％是公众信息情报来源经常使用•商业报刊•联机数据库•内部员工•行业专家•行业组织•适当使用•销售代表•客户•内部文档资料•电话采访•外部咨询服务•上市信息偶尔使用•广告商•直接观察•剪报服务•复制、印刷者•供应商•展览会很少使用•购买样品•邮寄调查问卷•信用调查•新闻记者BasedontheSocietyofCompetitiveIntelligenceProfessionals1997SalarySurvey竞争情报可以和新闻一样吗？美联社老社长讲他年轻时候初当记者第一次采访的故事：主编看他是新手，给他一个最简单的采访，报道当地一对年轻人的婚礼。不一会，年轻记者从举行婚礼的教堂回来了。“没新闻可写，”年轻记者对主编说。“为什么会没新闻？”主编问。“新娘子跟别人跑了。”回想这段往事，老社长说，“我当时因此差点丢了饭碗。”这听起来是段笑话，但是这也是美国新闻学讲授新闻价值的经典案例，告诉年轻记者：反常是新闻、丑闻是新闻、娱乐是新闻。市场来了是情报，产品价格变动是情报，竞争对手有动作要报告，情报无处不在，在关键看价值大小。情报犹如六祖的“禅”美国情报机构制定的信息快速评级表信息源的可靠性A--完全可靠B--通常可靠C--比较可靠D--通常不可靠E--不可靠F--无法评价可靠性信息的准确度1--经其他渠道证实2--很可能是真实的3--可能是真实的4--真实性值得怀疑5--很不可能6--无法评价真实性公开的信息来源1报刊杂志2行业协会和贸易组织出版物3产业/市场调查报告4政府机构档案，贸易部数据5政府出版物6联机数据库7国际互联网8公司产品介绍、样本、手册/财务公报9展览会10企业招聘广告非公开的信息来源11企业内部职员12经销商13行业的提供商和制造商14行业协会15行业主管部门16信用调查报告17客户群18竞争对手19反求工程20专业调查咨询机构分析工具•BCG成长的矩阵•竞争格局的矩阵•竞争者分析•竞争者的基准分析•核心能力分析•国家风险分析•分销战略分析•经验值曲线•差距分析•GE公司业务网格•领导理论•营销技术矩阵•McKinsey7S框架•组织和人格评估•专利分析•市场战略的利润冲击PIMS•股值分析•Porter-调研分析的5F模型•Porter价值链•Porter归类战略•股票管理和重组战略•产品的生命周期•利率分析•研发、产品及生产分析•立法和司法分析•前景分析•Shell指导政策矩阵•技术转让与共享战略•战略假设及战略同盟分析•战略要点•可持续增长率分析•SWOT分析•技术预测•趋势分析•“突然出现的”战略概念•战争模拟•得失分析竞争者概况成功的战略家很辛苦细致地调研竞争者明了他们的战略监视他们的行动评估他们对驱动力和竞争性压力的脆弱性估算他们的资源强弱项，还有他们的能力试着去预测竞争对手的下一步行动预测竞争对手动向包括:分析他们现在的竞争的位置分析关于在行业中如何成功的信息顺藤摸瓜去提取有关最近活动和潜在变化的信息研究过去的行动和领导者确定谁是很灵活地做出主要战略变化，谁一成不变地寻求相同的基本战略SWOT分析--该找什么•强力的战略•强大的财政条件•强大的品牌形象/声誉•被广泛认可的市场领导者•专利•成本优势•强大的广告攻势•产品的革新•优秀的客户服务•更好的产品质量•合并或合资•没有明确的战略方向•过时的设备•收支失衡；过量的债务•总成本比对手要高•关键技术/能力的或缺•利润未能达预期...•内部运作的问题•研发的滞后•产品的单一•营销技能不足•对于其他客户群的服务•拓展到新的地域•扩展产品系列•新产品的技术转移•垂直的整合•引进对手的管理系统MS•收购对手•结盟或合资去提高份额•开放利用新技术•开放扩大产品品牌/形象•有实力的新对手的介入•替代者所带来的销售损失•市场增长开始放缓•汇率与政策的逆转•代价高昂的新法规•对商业周期的脆弱性•客户或供应商不断增长的杠杆作用•购买者产品需求转移•人口变动的因素copyrightDr.CraigS.Fleisher,1999潜在的资源强势潜在的资源弱势潜在的公司机会潜在的外在威胁SWOT分别代表：strengths（优势）weaknesses（劣势）opportunities(机会)threats（威胁）SWOT分析在制定更好的战略方面的作用发展明确了解公司的资源优势资源劣势最佳机遇外部威胁根据公司的内部与外部状况，得出最佳部署资源的结论战略上思考如何为将来强化公司的资源基础IBM的SWOT分析目标设定监测与计量战略制定形势分析决策层数据/信息层市场营销活动销售活动本地与全球信息业务伙伴公开信息CI合作者竞争情报系统的总体框架业绩评估系统核心数据库二手信息系统一手信息系统应用、处理与分析系统控制读取界面内部业绩客户/合作伙伴市场环境需求产生者解决方案制定者情报人员知识层流程与所有权CI编辑者－输入数据信息层市场活动销售活动其他内部信息.业务合作伙伴公开信息CI合作伙伴知识层二手信息系统一手信息系统核心数据库内部工作客户/合作伙伴市场环境销售前会议客户反馈工作结果组织信息解决方案/产品内部会议记录其他市场信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告客户行为竞争者概况市场前景信息交换活动研讨会展览会议促销流程与所有权CI编辑者-输出业绩评估系统核心数据库二手信息系统一手信息系统应用、处理与分析系统控制读取界面内部工作客户/合作伙伴市场环境需求产生者解决方案制定者目标设定监测与计量战略制定形势分析知识层决策层CI编辑者基准分析针对:•市场规模与增长;•竞争者;•内部目标;•需求与解决方案价值;•员工贡献;•顶级客户贡献;•顶级合作伙伴贡献;•客户满意度;•信息传递;市场审计:•市场规模与趋势;•市场细分;•客户行为与态度;•竞争者概况与SWOT分析;•合作者能力与意向;•确认哪个市场提供最佳市场机会;•市场知名度；•市场威胁与影响；差距分析:•市场地位;•竞争力;•SWOT;•产品战略；•定价战略•促销战略•地理战略•行业/细分战略流程与所有权CI数据库与数据库所有者•期刊•报告•网站•产品/公司手册•财务报告•政府统计数字•广告•行业/细分市场研究•客户研究•竞争者研究•渠道研究•宏观经济环境监测独立工作一手信息二手信息•管理层•市场部•销售部•人力资源部•生产部•研发部•财务部•其他相关部门•记者•分析人员/咨询人员•专业协会•业务合作者•教育机构•消费者协会•公关人员•媒体合作工作外部内部•市场环境•规模、趋势、增长•法规•渠道•物流•竞争与阶段/因素•其他特点•组织与结构•业务战略•管理层概况•产品类别•销售力量•营销活动•财务状况•研发能力•渠道结构•合作伙伴能力•计划•产品上市•并购•促销活动•招聘•地区业绩•定价战略与趋势•新的竞争者•战略联盟•政策法规变化带来影响/机会。市场环境竞争者重要监测因素科克.泰森国际公司的竞争情报系统模式图运行的系统内部访谈外部访谈新闻简报硬拷贝数据电子数据电子邮件/传真/局域网/广域网语音邮件/电话电子数据库网络管理系统行业监视系统专题管理系统专题论文形势分析行业简报网络管理系统报告传播管理情报表示/推荐内部访谈外部访谈电子数据索引/目录系统文档生成系统数据库管理系统索引文档财务数据库产品/服务数据库公司数据库...基础数据定期新闻简报公司简介战略作用工具表形势分析月度情报汇报会特别情报汇报会情报汇报等级（一）情报汇报等级（二）情报产品和服务的类型报告类型说明战略价值目标读者数据库公司搜集的各种原始资料和信息无所有员工新闻月报包括从内部和外部获得的战略和战术信息无一线销售人员，营销主管和销售主管竞争