【制度范例】集团有限公司工程建设管理办法(WORD27页)

1集团有限公司工程建设管理办法(试行)目录第一章总则第二章职责及工作界面划分第三章工程建设模式及工程规模定义第四章安全管理第五章工程造价管理第六章合同管理及资金支付第七章招投标管理第八章设计评审管理第九章计划、进度和统计管理第十章开工管理第十一章设备及材料管理第十二章竣工验收（含试运及达标投产）管理第十三章质量管理第十四章档案及信息管理第十五章监督、检查与考核管理第十六章附则第一章总则2第一条为加强山东鲁能集团有限公司（以下简称“集团公司”）工程建设项目全面管理，明确管理职责与权限，理顺管理关系，进一步提高集团公司工程建设管理专业化、规范化水平，实现工程建设“造价、工期、质量和安全”等全过程的有效管理和控制，依据国家有关法律、法规以及集团公司有关规定特制订本暂行办法。第二条本办法适用于集团公司所属各子集团（以下简称“产业集团”）和项目法人单位（以下简称“项目公司”）独资、控股、代管（或总承包）的新、扩建项目工程建设的全过程管理，技改项目参照本办法执行。第三条招投标管理工作，按照集团公司现行招投标管理办法、管理细则和工作流程进行管理。第二章职责及工作界面划分第四条工程建设职责及工作界面划分适用于集团公司所属单位（或总承包项目）新建、扩建项目，即从初步设计开始，到竣工后评审为止的全过程管理与监督。第五条集团公司按照“分层次、专业化和规范化”的原则，建立集团公司、产业集团和项目公司三级工程建设管理体系。集团公司负责建立、健全统一的工程建设管理体系，以造价控制为核心，对工程重大设计原则、建设标准、造价水平、进度、以及各阶段投资费用的使用等重要工作进行控制、监督和审批。产业集团是集团公司实行工程建设专业化管理的主体，具体负责本产业所属项目公司的工程建设工作的归口管理。项目公司是工程建设管理工作的责任单位，对工程建设实施全方位、全过程和全因素管理。第六条集团公司工程管理部/招投标管理中心（以下简称“工程管理部”）是集团公司工程建设管理的职能部门，代表集团公司对所属项目工程建设实行全过程统一管理。主要职责如下：1、贯彻执行国家工程建设的法律、法规、政策，组织制订集团公司工程建设和招投标管理制度、规程和标准。2、负责对集团公司所属工程建设项目的全过程管理与监督，并提出考核意见。3、组织开展各产业标准化设计，推行先进管理经验，建立集团公司项目管理标准3化模式。4、组织重大工程设计评审，负责对集团公司工程建设的重大设计原则、建设标准、重大技术规范、重大设计变更的审批。5、负责集团公司工程建设造价控制管理：组织工程目标成本标准化体系建设；审批工程初步设计概算、内部执行概算、施工图预算并监督实施；组织工程竣工结算审查。6、负责集团公司工程建设合同管理：组织合同范本的编审，审批工程建设合同差异性条款；参与重大工程建设合同的谈判与签订，审批重大工程建设合同；负责监督集团公司工程建设合同的履行，审查和监督工程建设资金的使用与支付。7、负责编制确定工程建设开工、竣工日期，审批并监督工程建设重大里程碑计划和进度落实，协调解决工程建设中的重大问题。8、按照集团公司招投标管理办法、管理细则的有关规定和要求，负责招投标工作的管理。9、参与项目前期可研报告、可研估算的评审；指导、协调启动验收、达标投产以及竣工验收工作；参与竣工决算费用的财务审计工作。10、组织工程建设质量监督管理，协助工程建设的安全监督管理，参与重大及以上质量安全事故的调查处理。11、负责集团公司工程建设咨询专家委员会、项目经理人委员会、评标（评审）专家委员会和合格供方库的管理。12、负责工程建设管理信息化及网上招投标业务的管理。第七条集团公司总师办公室（以下简称“总师办”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、监督集团公司新建和扩建工程施工安全生产责任制的落实，制订集团公司安全生产考核办法，确定安全考核指标，提出考核意见。2、主持重大及以上安全生产事故调查处理；3、参与达标投产验收工作。4、参与重大工程的设计评审和竣工后评审。第八条集团公司规划发展部（以下简称“规划发展部”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、负责会审工程建设开工、竣工日期。2、负责审查重大工程项目可研报告，审批可研估算费用。3、参与重大工程的初步设计评审、竣工验收和竣工后评审。4第九条集团公司财务部（以下简称“财务部”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、根据集团公司下达的工程建设资金需求计划，协调和平衡集团公司工程建设资金，并负责落实是否到位。2、按照集团公司大额资金支付管理办法，负责工程进度款、大额合同款支付的审查。3、负责重大工程竣工决算财务费用的编制和审查。4、参与工程建设合同范本的编审，负责工程合同范本及合同签订中有关支付条款的审查；负责银行保函、母子保函条款的审查。第十条集团公司法律合同部（以下简称“法律合同部”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、负责集团公司重大建设合同法律性纠纷协调和处理。2、参与集团公司工程建设合同范本的编审，负责工程建设合同签订中有关法律条款重大差异和其他重要条款的审查。3、参与重大工程合同的签定。第十一条集团公司监察审计部（以下简称“监察审计部”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、负责工程建设造价控制、建设费用（含概、预算、竣工结算及决算方案）的财务监察与审计。2、负责对集团公司建设管理造价成本及合同范本的规范性和严谨性进行全过程监督。3、参与重大工程的竣工结算、决算方案的编审。4、参与工程建设合同范本的编审，负责合同关键条款规范性和合理性的审查。第十二条鲁能物资集团公司（以下简称“鲁能物资公司”）是集团公司工程建设所需物资集中采购与管理的专业化公司。在工程建设管理方面的主要职责是：1、按照集团公司招投标有关规定，对集团公司所属项目的物资进行集中采购和管理。2、负责组织有关单位签订物资采购的技术协议和商务合同，监督有关合同执行，协调和解决物资合同履约过程中出现的各种问题3、负责物资催交催运、验收、现场服务等工作。5第十三条产业集团是集团公司专业化管理的主体，负责本产业和所属项目公司的工程建设工作的归口管理，主要职责是：1、贯彻执行国家工程建设的法律、法规、政策和集团公司工程建设管理的规定和制度，制定并组织实施本产业工程建设管理的管理制度及实施细则，建立本产业有效运行的工程建设管理体系。2、负责本产业所属项目工程建设的全过程管理，编制和提出工程建设重大里程碑进度计划。3、提出并审查本产业工程设计与建设的有关制度、规程、原则和标准等，推行本产业的工程建设标准化及标准化设计工作。4、建立本产业的工程“造价、工期、质量和安全”的指标控制目标体系和保证体系，确保实现其目标。5、组织本产业工程各阶段的设计评审、竣工后评审等工作；负责审查工程建设的设计原则、建设标准、设计报告、技术规范、设计变更等。6、负责审查本产业工程建设的各类造价费用：包括概算、预算、结算及决算费用、重要合同、合同付款、重大设计变更等。7、负责本产业工程建设计划、进度和统计的全过程管理，编制提出工程建设重大里程碑进度计划。8、负责本产业工程建设的安全质量管理，协调和参与重大质量和安全事故的调查处理。9、协调解决本产业工程建设中的重大问题。10、按照集团公司招投标有关规定，负责对本产业所属招投标项目过程管理。11、参加本产业重点工程项目的竣工验收（含分部试运、启动试运、达标投产等）。12、组织或参与项目前期核准前可研报告评审、工程建设造价及财务审计工作。13、负责对本产业集团所属项目单位工程建设和招投标工作的过程管理、监督与考核。第十四条项目公司是工程建设“造价、工期、质量和安全”的第一责任者，在贯彻项目法人责任制的基础上，实行工程建设单位项目经理负责制，对工程建设实施全方位、全过程和全因素管理。主要职责是：1、贯彻执行国家工程建设的法律、法规、政策、集团公司和产业集团工程建设管理的规定和制度，并负责制定和实施本单位工程建设管理的具体实施细则。2、建立本单位的“项目经理负责制”工程建设管理体系，按照集团公司总体目标，6编制本单位工程建设“造价、工期、质量和安全”目标控制体系，并组织实现其目标。3、负责提出或委托编制工程建设各阶段设计及施工资料：包括设计原则、建设标准、施工工艺、技术方案、技术规范和各类设计报告、设计图纸等，并负责组织评审和实施。4、负责配合或具体组织各阶段的设计评审工作，初审各类设计报告、设计图纸、设备及材料技术规范书等；审定一般设计变更，提出并上报较大及以上设计变更，经批准后组织实施。5、负责对本单位工程造价进行全面控制，提出或委托编制并初审工程建设的各类费用报告（包括概算、预算、结算、决算等）。6、负责本单位工程建设合同的管理：负责组织或参与工程建设合同的谈判、签定与履行；审查重大工程建设合同；提出或审查工程建设资金的使用与支付；在工程建设提出合同差异性条款申请报告。7、全面负责本单位工程建设安全质量的管理，建立和运行安全质量管理体系，并确保其有效运转；组织和配合各类工程安全、质量事故调查。8、全面负责本单位工程建设计划和进度管理，提出和编报各类工程建设进度计划，并组织各参建单位实施。9、按照集团公司有关招投标管理规定，负责组织本单位招投标管理工作。10、负责对本工程的设计、监理、施工和设备材料等供应商进行招标前评审和工程竣工后其实际履约情况评审，并提出评审意见。11、负责本单位工程建设资金需求、融资、使用及支付的管理。12、组织分项启动、总体启动、联合试运行、试生产、竣工验收、或达标投产等工作。13、组织人员培训，做好生产或竣工后运营管理的准备。14、负责本单位工程建设统计、档案及信息等的管理。15、负责本单位工程建设过程中地方关系的协调处理。16、负责本单位工程建设的其他相关工作。17、对于由项目公司委托集团公司内部专业化公司负责进行工程建设全过程管理的项目，第11、12、13、15条由项目公司全面负责，其他职责均由专业化公司及其派出的项目管理单位负责，项目公司予以协调与配合。7第三章工程建设模式及工程规模定义第十五条按照集团公司专业化管理的规定，项目法人公司委托产业集团实行专业化管理，项目法人公司负责政府关系协调和筹、融资工作。行使专业化管理的产业集团项目部负责工程建设的全过程管理。第十六条在保证集团公司利益最大化的前提下，300MW以下的电源项目原则上可委托产业集团以总承包（EPC）方式建设。300MW以上的电源项目和其他项目原则上可委托产业集团以项目管理承包（PMC）或工程服务方式建设。第十七条推行工程建设单位项目经理负责制，逐步建立“职业项目经理人”制度。项目经理一般由项目公司分管领导兼任，负有工程建设管理的直接责任。项目公司党政正职原则上不直接分管工程建设，重点发挥在工程建设管理中的监管作用。重视并强化项目经理对工程建设“造价、工期、质量和安全”的综合目标进行全过程管理和控制。要重视各类专业技术人才队伍建设，重点培养项目控制、工程造价、合同管理方面的人才。各项目要强制性配备合格的计经人员，并逐步实现工程管理人员全员持证上岗。按照专业化、职业化的要求，逐步培养一只高素质的“职业项目经理人”队伍，使集团公司在工程建设管理方面的经验能够有效的延续、项目管理人才资源可以实现共享，以提高工程建设项目管理水平。第十八条充分发挥专业咨询委员会或机构的作用组建集团公司规划设计审查委员会，对集团公司发展战略、规划设计、投资决策、技术经济分析、重大技术和设备选型论证、设计评审和工程造价费用提出咨询评审建议，为集团公司工程规划和建设决策提供依据。择优选聘工程造价专业咨询机构，负责对重大项目概算、预算和竣工结算进行编制或审查，为集团公司工程造价成本控制提供咨询和评价意见。与工程建设相关的其他专业审查，可由集团公司相关职能部门牵头聘请专业化中介机构开展。第十九条工程规模的定义1、建设规模的分类（1）重大工程项目：总投资1亿元及以上或由集团公司确定为重大工程的项目。（2）较大工程项目：总投资2000万元及以上，但不超过总投资1亿元的项目。（3）一般工程项目：上述工程范围以外的其他项目。82、设计变更及签证的分类（