_外部环境分析

StrategicManagement外部环境分析StrategicManagement企业经营环境分析现代企业经营的实质，就是在内外复杂多变的环境下，谋求企业外部环境、内部条件和企业目标三者的动态平衡问题。要保证企业长期、稳定、持续的生存发展，就必须对企业环境进行分析。StrategicManagement企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间的关系如何？分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中的关键影响因素？应用MichaelE.Porter的“钻石理论”阐述国家环境和竞争优势的关系。经济全球化带来国与国企业之间“竞合”（竞争性合作）方式有哪些变化（特别是制造业）？怎样理解MichaelE.Porter的行业分析方法？利用五种力模型，分析一个你所熟悉的某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准或条件？怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？互联网对企业的环境产生哪些影响？分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。QuestionsStrategicManagement名人名言当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989StrategicManagement§1.环境的四个层次一、环境及其要素1.怎样理解环境？从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。StrategicManagement3.环境要素的基本分析内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为StrategicManagement宏观环境分析宏观环境是对企业经营活动及其发展产生间接影响的各种客观因素与力量。（1）政治法律因素。（2）经济环境因素。（3）技术因素。（4）社会与自然因素。StrategicManagement宏观环境分析政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PESTStrategicManagement政治与法律环境的关键要素政治制度法律规范司法及执法机构对政府的满意度和信任度廉政建设罢工和抗议情况政党和政党制度政治性团体政府的方针政策政治气氛StrategicManagement经济环境的关键因素经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构经济发展水平国民生产总值、国民收入、经济发展速度经济体制国家与企业、企业与企业、企业与各个部门的关系经济政策国家经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策、劳动工资政策、外经贸政策StrategicManagement经济环境的关键因素衡量上述因素的指标：平均职工收入；平均消费水平；消费支出模式；国民生产总值；利率；通货供应；政府支出总额StrategicManagement技术环境包括：国家的科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势。还包括：技术发明和发展趋势。可能性：机遇与挑战并存机遇：可能的需求、可能的市场、可能的新产品、可能的成本下降挑战：新行业的出现带来竞争和不稳定StrategicManagement技术变革的作用新技术可以破坏也可以创造一个产业新技术会造成技术工人的短缺新技术使以前无关的企业联系在了一起创新是企业的再生资本StrategicManagement社会文化环境的关键因素文化习俗道德观价值观人口特征StrategicManagement企业认为最重要的战略要素政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性StrategicManagement行业环境分析行业环境因素对企业经营活动的影响更为直接和明显。是企业外部环境分析的核心和重点。StrategicManagement§２.行业发展态势行业环境分析研究的主要问题：行业是如何组织的？引起行业变化的推动力是什么？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？StrategicManagement一、行业环境分析的主要内容（一）行业定位：行业选择率先原则（二）行业演变：行业升级变化（三）行业组织：市场结构-经营-效益（四）行业动态：长期动态行业中竞争状况行业内竞争企业的战略StrategicManagement（一）行业定位1．何谓行业？行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。马克思把社会分工分为三种形式：一般分工（国民经济角度:工业、农业、交通运输、商业等）特殊分工（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等）个别分工（企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）汽车行业StrategicManagement（二）行业演变行业生命周期理论行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业行业演变的三大趋势：行业兴衰更替加速化第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等）行业高度分化与整合趋势投入期成长期成熟期衰退期StrategicManagement行业生命周期StrategicManagement迈克尔·波特对于管理理论的贡献迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。StrategicManagement一、行业竞争力量模型美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。StrategicManagement五种力分析模型现有竞争者之间的抗衡潜在的加入者代用品的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力改进型（增加）：其他利益相关者StrategicManagement产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量StrategicManagement五种力模型的理论假设行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构决定的。五种力量会导致何种结果？StrategicManagement五种力量会导致的竞争结果新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失StrategicManagement对行业的分析需要建立两个概念进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险稳定低收益风险低收益稳定高收益风险高收益退出壁垒进入壁垒低高低高壁垒与获利能力的关系４３１２StrategicManagement怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。StrategicManagement1.现有企业间的竞争竞争的决定因素产业增长（吸引力）固定(存储)成本/附加价值产品差异商标专有转化成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司的风险退出壁垒StrategicManagement2.新入侵者的威胁入侵壁垒（在位优势）规模经济独特的产品差别对资本量的要求转换成本分销渠道规模经济外的成本优势政府政策支持产业内企业的共同抵制StrategicManagement3.供方的侃价能力决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁StrategicManagement4.买方的侃价能力决定买方力量的因素侃价杠杆买方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响StrategicManagement5.替代品的影响决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向StrategicManagement运用五力模型分析企业市场行业竞争的五种力量有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现为潜在的进入者制造障碍抓住五种力量中的关键的力量StrategicManagement如何控制企业的供应商和购买者？如何征服供应商？做供应商的大宗购买者具备建立纵向一体化的能力充分掌握信息力争作为垄断者StrategicManagement如何赢得购买者？让您的产品变得特别做购买者的主要供应商具备建立纵向一体化的能力注意成本信息保密力争成为垄断者StrategicManagement如何分析同行业的竞争对手？研究竞争对手分析要面向未来识别机会和挑战StrategicManagement如何分析行业的总体吸引力？行业吸引力经常是能否盈利的关键因素五种力量通过定价影响行业吸引力用场景分析法为不同的前景做准备一个乐观的场景一个悲观的场景一个最可能的场景找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略StrategicManagement§3.六种市场力量一、供方二、买方三、替代品厂商四、互补品厂商五、同行厂商六、潜在进入者StrategicManagement六种市场力量互动关系分析模型资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行厂商本企业互补品厂商潜在进入者中间买方：渠道——外部配送体系最终买方：顾客——企业生存之本买方买方潜在市场顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客随机流动顾客StrategicManagement分析结论从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶——重要基础。从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在：１、对资源供方即企业运行基础的争夺２、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。StrategicManagement§5.识别与捕捉机会一、机会的类型与特质1.显在型机会：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动