大格局大趋势大营销

华夏基石彭剑锋大作第1页共24页大格局大趋势大营销——中国经济走势中的个人成长路径彭剑锋各位嘉宾下午好，非常高兴今天有这个机会来到销售与市场所举办的中国营销论坛。我很赞成今天这个论坛的主题就是国家的崛起与营销精神，正如刚刚刘春雄老师所讲到国家的崛起需要新的营销精神。其实，一个国家的崛起关键取决于企业的崛起，而中国企业过去成功在某种意义上是中国营销的成功，是中国企业家的创新精神与中国营销人在本土这个市场上独特的营销模式、创新的成功。尤其经过我们现在30年的发展，我们大家看到中国的经济应该说现在已经完成量的积累到今年来讲我们有可能超过日本，中国的经济总量有可能在今年就超过日本。最快的照这种速度发展下去，最快到2020年就可以在经济总量上超过美国，也可能在慢一点2030年或者2040年就能够超过美国，中国有可能在未来10、20年成为全球最大的经济实体。应该说中国经过这么多年的发展我们已经完成量的积累，中国已经成为一个大国了。所以，今年各种论坛的主题来讲都是围绕“大字”，大国外交，大国战略，大国经济，大国金融。但是，大的背后也不能不看到我们大并不强，中华夏基石彭剑锋大作第2页共24页国的企业来讲现在也已经有50、60家企业进入世界500强，但是客观来讲真正具有全球竞争能力，真正既大又强的企业在中国目前来讲客观来讲只有一家，就是刚才刘春雄老师所讲到深圳华为公司，真正大而强的公司。也就是靠你的产品与技术在全球具有竞争能力的企业只有一家，应该说我们大而不强。所以，中国的经济发展到今天来讲，实际上我们从过去更多是如何追求量的问题，如何去完成一个量的积累，未来3、4年我们要保持持续的繁荣关键在于我们能不能真正实现质的变化，这就是我们现在国家宏观层面的发展主题叫“经济增长方式的转型”如果完成从量变到质变？这个量变到质变的过程应该说我们过去这种量的增长主要还是靠低劳动力成本为比较优势的出口劳动型，投资劳动型，或者是基于粗放式的发展模式。也导致了我们目前这种产业层次比较低，产品与技术含量少，企业自主创新能力不足，全球竞争乏力。应该说我们现在量的积累已经达到一个量级，下一步来讲如何为质变提供条件。这种质变来讲，就涉及到我们能不能真正完成内需拉动，自主创新、结构优化、产业升级，包括在发展过程中如何真正实现人与环境的和谐，这是质的目标。那么从中国企业来讲，尤其作为我们营销人如何来吸引国家质变事情真的变化，这也是我们的变化要思考的问题。国家进入一个质变时期也意味着我们进入一个更加不确定华夏基石彭剑锋大作第3页共24页的时期。过去来讲目标很明确，3年之内做到5个亿，4年做到10个亿量的目标很明确，但是问题一个企业也好，一个国家也好，你要完成质的变化他所涉及的内在因素就变得更加复杂，更加不确定性，尤其是我们进入到2010年来讲更加不确定性。我归结为10大不确定性因素，中国整个经济从宏观层面来讲有10大不确定因素，加入到2010年。这10大不确定因素这里没有时间详细解释，第一个当然是经济到底是全面复苏了还是会出现二次探底，这也是目前全球经济学家和管理学者都在探讨的问题。但是，我个人认为来讲中国经济本来就没有衰过，就根本没有出现过下探，我们经济保持至少8％以上的增长速度，根只能在全球金融危机的条件下我们暂时受到经济势头一定的抑制。进入今年全3个季度，中国经济又达到11％的增长速度，所以这种中国经济的发展是一个必然的趋势，目前对于中国来说是通胀还是紧缩，是采取积极的财政政策还是相对保守的财政政策，目前来讲也面临一个两年的选择。通胀大家已经可以看到了，中国经济很多问题需要通过发展来解决，到底是解决通胀问题还是紧缩问题，应该在我们货币问题上现在也面临两难选择和决策，这是一个矛盾。第三个矛盾我们到底未来是靠消费拉动还是投资拉动量，这取决于整个中国的社会结构就决定了目前来讲要靠消费拉动很难。再一个中国人的消费观念持续的消费观念等华夏基石彭剑锋大作第4页共24页等，未来中国我认为5到10年还是靠投资拉动不可能靠消费拉动，而消费拉动的核心说解决农民问题，农民的收入问题，你不是简单一夜之间把农村改变成城市。关键要让农民找到赚钱的途径，这个来讲他短时期内是很难得到迅速解决的，到底是消费拉动还是投资拉动？第四个不确定因素就是结构优化与失衡的问题，以目前投资拉动来讲对城乡结构的调整，产业结构调整，地区结构调整，分配结构调整可能会进一步的加剧这种不平衡。所以，这就面临着如何真正去优化结构，如何来实现在调整过程中实现结构的优化，这个来讲结构优化与失衡也是一个不确定。第五个人民币的升值与美元贬值问题，石油与大宗商品的上涨问题。第六个问题就是所谓低碳经济新兴产业到底是一个概念还是真正形成产业趋势。对于我们很多企业来说，现在大量的投资都是投在低碳，新能源，这种新兴的产业上。但是，客观来讲一个企业，一个产业来讲从他的概念到形成到整个产业的兴起是一个长期的过程。所以，认为目前来讲很多还是一种时尚并不是真正形成一种产业概念。有可能很多企业由于今天所讲的企业有时候过早的介入某些行业有可能变成先烈，我们经常讲领先三步是先烈，领先半步是先进，对华夏基石彭剑锋大作第5页共24页企业来讲如何踏入比较好，是探索型还是全方位投入对中国企业来说也是个未知数。第七个就是国进民退民营企业的生存空间。第八个是房市泡沫与股市走势。第九个经济增长方式转型与体制的矛盾。未来中国最大的矛盾我认为还是中央政府跟地方政府的矛盾。第十个2010年又进入了一个突发事件与自然灾害频繁的事情有很多不确定性。因为说我们进入一个质变时期和不确定时代，在这么一个时期中国企业应该说面临前所未有的挑战这种挑战就像刚才刘老师所提的，我们的挑战还是来自于自身，来自于过去我们在量积累过程中成功模式，在面对质的变化中开始不适应了。也就是过去冲量的模式面对质的时期反倒成了企业成功的障碍。从这一点我也赞成中国企业未来最大的挑战是来自自身成功的挑战。但是现实的挑战是什么呢？我个人认为现实的挑战其实中国在这几年所面临最大的挑战是来自于全方位成本上升挑战这是中国企业不得不面临非常现实的一个挑战。来自于成本全方位的上升，那么这种全方位上升来讲主要体现在几个方面？一个就是劳动力成本的全方位上升。大家都知道中国的人口红利应该说到2010年开始逐渐在下降，面临一华夏基石彭剑锋大作第6页共24页个长期的工资上涨的趋势。所以，从2010年开始中国企业所面临大量劳动力紧缺的趋势也意味着中国人口红利衰减的阶段。劳动力的成本我认为是在加速上升的，最近我到东南沿海一带去目前劳动力成本基本上今年要上升至少30％，我自己专修房子就知道去年我的一个报价跟今年就不一样了，我问去年请一个工人是90块钱一天，今年就涨到140这种程度速度，中国企业会面临劳动力成本的全面上升压力，这是一个压力。第二个来说就是资源成本的压力，尤其是能源成本的压力。按照国际的计算来讲，国际资源税基本上在2％到8％之间，中国的资源税一直就低于2％，在某种意义上过去我们中国企业应该说没有付出太多的资源成本，但是未来随着我们整个能源成本逐渐跟国际接轨，中国企业会面临着资源成本加速上升的全面压力。第三个来讲就是土地成本。现在尤其是东南沿海一带开发地区，土地越来越紧缺，土地成本也在加速。另外就是资金成本，还有一个最大的成本就是我们过去中国企业在发展过程中一直没有付出就是环境成本。而这个成本在这几年又会加速提升。所以，未来中国企业最大的一个结，我们说叫成本结。尤其未来中国企业能不能参与全球化竞争，真正一个入门，入场券就是两个指标，一个叫做总成本能不能领先，华夏基石彭剑锋大作第7页共24页第二个就是你的人均效率。中国企业如何去度过“成本结”，如何去提升你全方位的成本压缩能力如何去提高人均效率，工资水平在不断上升，企业只能提高人均效率才能化解损失。中国企业如何提升全方位的成本压力，当然初步来讲我们所讲的无非就是企业通过经营模式创新去降低成本，通过产品技术创新提高溢价能力去降低，通过管理去降低成本，通过价值链和整合去降低成本，通过创新去降低成本，路可能会很多，但是我认为来讲从我们最近所接触的企业来讲我认为有几个企业将来是值得我们去研究的。当然一个就是我们所讲的深圳华为公司，刚才刘春雄老师提到了。像华为来讲2009年合同销售额已经超过了300亿美元，销售收入达到215亿美元。也就在全球金融危机的前提条件下他分别比上年增长了28.8％和26.5％，成为全球第三大通讯设备公司。更重要华为的全球专利申请现在已经达到全球第一，2008年华为名列《全球专利合作条约》合作申请量榜首，超过了松下和菲利普。另外一个很重要的数据，华为的人均效率，虽然现在跟世界级的最优秀通讯企业相比还有一定的差距，但是应该说也开始在接近，华为08年人均效率达到人均21万美元，我不知道在座我们企业人均效率是多少。另外华为的营销体系他的营销网络不仅仅在国外，更重要在全球构建了一个庞大的营销体系。他的海外销售收入现在已经50、60％来自于海外，这些来讲就面临为什么华为华夏基石彭剑锋大作第8页共24页公司能够成为全球第一，更重要是他的技术创新，尤其是通过他的内在体系来推动技术向市场和客户价值的转化。华为的成功我个人总结其实就是技术创新加低成本，这种技术创新加成本主要体现在六个方面，一个是企业家精神+变革型的领导团队。应该说任正非是一个富有远见和创新的企业家，他最大的特点就是能够把握住技术发展的趋势。过去大家都认为任正非是一个军人出身不懂技术，其实他是既是军人出身又是搞技术出身的，所以他对技术尤其是通讯行业的技术他具有前瞻性，能够把握住技术发展趋势。另外最重要他舍得在技术上投入，中国很多的企业也意识到了技术的重要，但是真正投入的时候，第一舍不得投入第二不敢投入。在这一点上，华为公司我认为他的两个投入上是超越了中国企业的，一个是人力资本的优先投入。在96、97年的时候就提出人力资本要优先投资，要加大对人才的投入，真正把人才作为资本来看待。第二个来讲就是他的知识资本化机制真正做到人力资本的价值能够得到体现，这是从人才的角度来讲。另外他建立了以客户为导向的研发系统+持续的研发投入，第一舍得在人才上投入，第二舍得在研发上投入。得到都知道中国企业过去是只顾生存，天天为生机而在市场上搏杀，所以很少有企业真正在研发上真正加大投入的，而华为公司在95、96年开始每年从销售收入里面拿出华夏基石彭剑锋大作第9页共24页8％进行研发投入。正是因为他舍得在人才上砸，舍得在研发上砸所以才成就了今天华为全球的竞争能力。另外他整个研发体系真正是以客户为导向，以市场为导向。真正能够把研发迅速转化为技术和市场价值，所以在华为的考核里面，过去的考核里面比如说研发人员你在核心刊上发表文章不算业绩的，你去申请所谓的国家技术创新奖也不算业绩的，所谓算业绩第一看你的专利数，第二主要看你的研发所创造的预期市场价值。所以，正是因为这种以客户研发为导向才导致他全球的竞争力。第四是他流程化导向的业务运营+卓越的管理平台。这一点来讲，华为的管理平台基本上都是大量跟国外的咨询公司合作，包括他的研发系统、财务系统，现在像华为来讲全球有多少家咨询公司在华为里面提供咨询呢？全球有30多个咨询公司，将近100、200个项目同时在做。也就是说在工具管理的平台上，工具方法上真正大量从国外引进，然后在消化吸收的基础上创新形成自己的模式，所以打造他流程导向的业务运行体系和卓越的管理平台。另外就是大客户营销能力+综合服务提供能力，这是华为公司一个很大特色。华为就是我们所讲到营销真正是团队运作，不再是我们说个体的营销。他的团队来讲叫三人小组，有客户经理解决问题的专家以及交互专家形成他的营销主华夏基石彭剑锋大作第10页共24页题。而且客户经理解决问题的专家交互专家所形成在市场上这种快捷、灵活性的组织拥有很大的决策权，这就是任正非所提出让听见炮声的人去做决策，他的营销人员是工程师加营销人员而不是简单的推销员。所以，他的营销组织体系主要是通过客户经理解决问题的专家和交互专家三类专家更多的构成。正是因为把决策权交给最贴近市场，最了解市场，最具有市场发言权的