房地产集团企业战略采购及实施策略

0前言如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显著(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义的是，战略采购间接导致的企业经营规范化以及产品设计标准化将打造出房地产开发企业的长期核心竞争优势。1实施战略采购的意义众所周知，房地产开发是社会资源整合型行业，开发过程中的大多数价值创造活动的实施，如设计、建造、材料设备以及各种服务大多是通过外包即采购来实现的。通过了解和分析各种采购方式的特点及优缺点，对于房地产企业运用合理的采购方式控制项目开发成本、提高项目开发效率以及控制项目开发风险等都有重要的现实意义。1.1常规采购方式分类及特点（1）邀请招标，也称选择性招标，是由采购方根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的供应商（不少于3家，一般在5家左右），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争，从中选定中标的供应商。对于房地产开发中金额较大的工程施工、材料设备采购，多采用邀请招标的形式。邀请招标可以较好的保证采购方的利益，且相对公开招标时间更短，费用更小，是目前大多数房地产企业主要的采购形式。（2）议标，也称谈判性采购，是采购方和供应商之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性。议标由于其竞争性不强，且由于采购方和供应商在专业知识上的不对称，不利于保障采购方利益。通常适用于金额较小的零星工程施工以及材料设备的采购。如某房地产企业规定，合同金额在20万以下的工程施工以及材料设备采购可采用议标方式。（3）单一来源采购。主要是由于市场垄断等原因，某些商品和服务只能从某一个供应商中获得，常见的如供配电、燃气等项目的采购。单一来源采购最不利于保障采购方利益，应尽量避免。（4）询价采购，通常适用于市场供应充足、价格透明的部品采购，如钢筋、水泥等材料的采购，采购工作效率较高。（5）公开招标，指采购方通过公众媒体、报刊、电视等公共传媒介绍、发布招标公告或招标信息，邀请不特定的法人或者其他组织投标的招标形式。其优点在于投标不受地域限制，采购方有较大的选择余地，可在众多的投标人中选定报价合理、工期较短、信誉良好的承包商，有助于实行公平竞争。其缺点在于招标周期长，工作复杂，投入资金太多。由于国内建筑市场挂靠现象严重，公开招标可能导致某些挂靠单位以低价中标，后期风险较大。公开招标通常适用于合同金额特别大、技术尤其复杂的工程施工及设备的采购，除非法律规定及政府特别要求，房地产企业运用此种开发商式较少。1.2战略采购与常规采购的区别战略采购作为一种全新的采购组织形式，由于可以极大地降低采购成本、提高采购效率，促进企业的规范化经营以及产品标准化进程，已经在越来越多的集团化房地产开发企业的工程施工、工程材料、设备及安装的采购中运用。设计、营销等偏服务性质的工作成果往往因人而异，且不易衡量，进行战略采购意义不大，本文不涉及。相对于常规的采购方式，战略采购有如下显著特点：（1）战略采购通过减少供应商数量，提高合作供应商的采购金额，相对于传统采购可以取得较为明显的采购成本优势；（2）战略采购对于房地产企业的设计标准化、部品标准化水平要求更高；（3）战略采购中的开发商和供应商是紧密型合作伙伴，双方共同关注供应链总成本的降低；而传统采购的开发商和供应商仅是简单的合同买卖关系，开发商关注的是采购成本的降低，供应商关注的是自身利益的最大化；（4）战略采购对于开发商和供应商的信息共享以及相互信任要求更高；2战略采购组织设计2.1战略采购组织的地位和作用由于实施战略采购必然涉及到组织内部权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败，大多集团化房地产企业都由集团高层（如分管总裁）直接负责战略采购工作。战略采购组织的作用主要体现在掌握及整合企业内部需求，在市场中寻找与企业需求相匹配的供应商，通过有效的商务谈判建立各种形式的紧密型战略合作关系，尽量减少开发商和供应商实现合作的不必要的中间环节，以合理并最大可能地降低成本。另外，由于房地产开发行业的特点，战略采购组织有责任为供应商提供项目开发的相关信息，为供应商提前介入设计以及选型并提供专业意见创造条件，以减少后期不必要的设计变更和工程签证。2.2战略采购组织设计和职责划分组织能力是企业的关键竞争优势之一，合理的组织结构设计可以更好地实现公司战略，明确做事的职责和程序，提高效率。基于现行组织结构设计通行的扁平化以及强调跨部门协作的原则并考虑到实际情况，本文以为采用集团战略采购领导小组-集团战略采购工作小组-城市公司采购执行小组的组织模式比较妥当。其中，集团战略采购领导小组由集团分管总裁负责，由相关职能部门经理以及各城市公司总经理或分管副总经理组成。主要负责集团战略采购工作的中长期规划、战略采购制度流程建设、战略采购供应商入围和选择、战略采购谈判、战略采购协议签订等重大事项的决策。对于在战略采购实施初期在组织内部通常存在的思想不统一、实施阻力较大等情况，集团战略采购领导小组应定期召开会议，就重要的问题进行讨论并达成一致，明确下一步工作方向。集团战略采购工作小组受集团战略采购领导小组的领导，由集团总部相关职能部门的人员组成。主要负责与城市公司以及供应商的日常沟通，收集、汇总各城市公司的需求，组织战略采购供应商的考察，起草战略采购制度流程、战略采购协议以及战略采购招标、议标文件，组织战略采购谈判和具体项目采购合同谈判，并就供应商选择提供建议。集团战略采购工作小组还应积极收集各种信息，为集团战略采购领导小组的决策提供依据。集团战略采购工作小组可挂靠在集团某个职能部门下面，专职从事战略采购工作的人员应根据战略采购规模以及工作量确定。工作小组内部成员的工作范围可以按照对接城市公司的不同来进行分工，其优点是集团战略采购工作人员对于各项目的特点和情况较为熟悉，缺点是个人的专业特长不易发挥；也可以按照个人的专业特长来对各成员的工作范围进行分工，优缺点刚好与前面所述方式相反。城市公司采购执行小组由城市公司以及项目部相关职能部门的人员组成。主要负责城市公司内部跨职能部门的事务协调以及与集团战略采购工作小组的对接，负责收集、汇总各项目的采购需求并定期报送集团战略采购工作小组，参与战略采购供应商的考察，参与具体项目采购合同谈判，并就供应商选择提供参考意见。城市公司采购执行小组负责组织合同签约前设计选型阶段与供应商的沟通以及合同签约后对供应商的日常管理、履约完成后的评价等。城市公司采购执行小组可以挂靠在某个职能部门下面，至少有1-2个人平时以采购工作为主，对于采购计划编制、具体项目的采购技术标准起草、沟通协调、确定等工作职责上应该有明确的分工。3战略采购供应商管理3.1供应商的分类和选择供应商的分类是供应商管理的基础性工作。按供应商的重要程度以及合作关系的紧密程度，可将供应商分为战略供应商、战略试点供应商、合格供应商、可试用供应商四类。战略供应商是指已与采购方签订战略合作协议，并且合作在一定时间、一定范围内具有排它性质的供应商。战略供应商的选择应该非常慎重，既要考虑到开发商的实力以及在行业中的领先地位，以及开发商需求与供应商产品和服务的匹配程度，还要考虑到双方的企业文化是否适应，以及企业高层之间是否相互认同。战略供应商一般要先经过战略合作试点阶段。选择优秀、合适的供应商是战略采购工作成败的关键所在。战略试点供应商是指已与采购方签订战略合作协议，但合作不具有排它性质的供应商。战略试点供应商的选择相对可以大胆一些，对于开发商和开发商有共同利益，且开发商的产品和服务可以满足开发商的需求，双方又有较强的合作意向并能达成双方认可的协议，即可进行战略合作试点。合格供应商是指已提供过相关产品和服务，并经采购方评审合格，可以在某一范围内继续使用的供应商。可试用供应商是指还未合作或已开始合作还未进行评审，经开发商资质审查合格具备提供某种产品和服务资格的供应商。3.2供应商的评价与考核对于战略采购供应商与非战略采购供应商的评价与考核的侧重点应有所不同。非战略采购供应商的评价与考核应强调对合同履行的评价，即供应商是否按合同约定提供产品和服务。战略采购供应商的评价与考核更为全面，既要对供应商提供产品或服务的价格以及相对于市场价的优惠额度，供应商提供产品和服务的工期，产品质量，售前、售中、售后服务进行评价，也要关注供应商降低自身成本、配合开发商进行设计标准化工作等方面的努力。对于不同性质的供应商，考核的重点也应有所不同。当然，要使考核发生效力，要根据考核的结果对供应商进行相应的奖励或处罚。如提高或降低供应商的级别、扩大或缩小采购范围、颁发奖励证书等。3.3供应商沟通及关系管理开发商与非战略采购供应商的沟通多围绕具体合作事宜进行，并通过合同的形式体现。开发商与战略采购供应商之间的沟通则更加频繁，且形式更多样化。既有企业高层之间的定期互访，分享未来发展战略及生产经营计划，也有日常对合作问题的沟通以及改善合作现状的探讨；既有共同推广产品的品牌共建活动，也有相互之间的技术交流、培训等。如某房地产企业建立了供应商投诉制度，及时了解供应商在合作中遇到的问题并及时加以解决，为最终建立长期、稳定的合作关系奠定基础。4战略采购活动的控制管理4.1战略采购计划管理房地产企业战略采购的计划管理主要根据各开发项目的开发计划及工程进度计划，制定相应的战略采购活动的工作计划。计划需要明确战略采购各项工作的内容以及开始、完成时间，采购的技术标准以及数量、金额，预计进场时间及完成时间等关键指标。一般来说，战略采购计划由各城市公司根据其开发项目的实际情况编制，集团公司进行汇总并统筹实施。加强战略采购的计划管理即可以保证采购工作满足项目开发计划和工程进度计划的要求，还可以提高工作的预见性和工作质量。4.2战略采购成本管理战略采购的成本管理具体可体现为设计阶段的成本管理、采购阶段的成本管理以及实施阶段的成本管理。设计阶段主要确定实施方案、技术要求等。一般来说，设计阶段影响最终成本的70%以上。开发商应鼓励战略采购供应商在设计阶段提前介入，为方案的优化、设计选型、定位等提供专业意见，以最大程度降低不合理的设计带来的成本浪费。当然，开发商作为设计阶段成本管理的主体，还应通过价值工程、顾客价值敏感分析等多种手段，选择并最终确定设计方案。采购阶段一般影响最终成本的20%以上。采购阶段的成本管理主要通过选择合理的采购方式以