企业经营战略概论222章资料

企业经营战略概论第20--22章第五篇第二十章企业经营战略管理过程第一节经营战略制定过程的管理1、战略管理：就是企业家对经营战略方案的谋划过程和实施过程的管理。战略制定过程：就是战略可行方案的拟定和选择的过程。2、战略制定过程的特点（1）战略决策的高层性（高层领导负责）（2）战略决策的自主性（自己确定工作、自主作出战略决策）（3）战略决策的创新性（新思路、新办法、解决新问题）（4）战略决策过程的动态性和间歇性（环境的变化要求调整战略目标，修正方案；决策反复研究，花费时间）（5）决策思维的理性化和决策结果的风险性3、企业战略决策的任务：谋划和选择一个能体现企业使命和战略目标，保障企业中长期的发展，并与自身实力和环境引力相适应的满意的战略方案。4、战略决策的科学化原则（1）含义：指战略决策者由主要依靠经验进行决策转变为主要依靠科学进行决策的过程。（2）标志：决策信息的可靠性；决策课题的准确性；决策程序的完整性；决策方法的正确性；方案设计的严密性；决策方案的优选性；方案实施的可行性；决策结果的效益性。5、战略决策的民主化原则（1）含义：指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。（2）标志：发动专家和员工群众参与决策的广泛性；专家和员工群众参与建议的积极性；领导对不同意见和建议的尊重性；专家和员工群众参与决策的形式多样化；民主决策的程序性。第二节战略实施过程的管理1、战略实施：指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动，它是吧企业的战略构想转化为企业广大职工群众战略行为的实践过程。2、战略实施的重点工作（1）设计和选择实施战略所需要的组织机构（2）将战略方案具体化，使之便于操作（3）合理配置企业资源，以支持战略方案的实现3、战略实施方式的选择指令型：依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施战略。变革型：企业高领导通过一系列变革，创造良好的条件来推动下级管理人员进行战略实施合作型：企业最高领导者把战略制定和实施的范围扩大到企业高层管理集体中，调动高层管理人员参与战略决策和战略实施的积极性，以确保战略顺利实施。文化型：企业高层管理者通过创立取得全体员工共识的企业文化，以增强企业员工的向心力、凝聚力，从而确保战略顺利实施。增长型：企业高层管理者通过激励企业各级管理人员的创造性，采取从基层经营单位自下而上，制定战略，依靠广大管理人员和员工实施完善的战略，是企业整体能量得以发挥，并使企业实力得以增长。4、战略规划：是实施企业战略方案的具体方案，是把战略转变成行动的关键步骤。内容：A.规划的空间体系（战略规划的具体方案由各经营领域战略规划、各职能战略规划组成，同时附以各项规划的预算计划和关键岗位工作规划）B.规划的时间体系（根据各阶段的目标和任务制定近期（半年至一年）、中期（二年至五年）、远期（五年以上）的工作计划）C.规划重心（紧紧抓住成功关键因素）5、制定战略规划的注意点P354（1）规划的严肃性和可行性；（2）规划的专业性和民主性；（3）规划的集中性与分散性6、影响战略规划集中程度的因素P355系统中的关系；系统中的地位；环境的性质；领导的作风。第三节战略控制过程的管理1、战略控制：指在战略实施过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保战略目标实现的活动。2战略控制的对象：战略的全过程--战略的制定和实施战略的全体系—总体战略系统和分战略系统战略的全员--战略的谋划着和实施者3、战略控制的基本要素确定评价标准：企业战略目标、各项计划目标衡量工作绩效：把战略执行的实际结果和评价标准进行对比，找出差距，分析产生差距的原因及时纠正偏差：针对原因采取有效措施解决问题4、战略控制的体系战略控制系统：企业高层领导者为主体组成的控制系统，负责企业的整个战略管理过程的工作业务控制系统：企业中层经营单位领导者和个职能部门负责人为主体组成的控制系统，负责将高层领导所确定的战略目标，在本单位和本专业部门贯彻执行。作业控制系统：企业基层领导者为主体组成的控制系统，负责将中层所确定的分目标，分解落实到作业层，一般通过制定作业计划，并变成操作者的具体目标5、战略控制的方法间接：各级管理者采用适当的手段，是不适当的行为没有产生的机会直接：各级管理者对执行者及其实施活动直接纳入控制过程，并采取措施直接控制。第二十一章企业经营战略的组织与指挥第一节战略决策与规划对组织结构的要求1、不同类型工作与组织结构的特征（1）高层：非事务性工作----规范化程度低；对人员的专业素质要求是受过专业教育富有工作经验；管理幅度窄；集权程度低；目标重点是抓质量；组织呈柔性。（2）中层：技能性工作和工程技术性工作---规范化程度适中；受过正规专业教育，具有一定工作经验；管理幅度、集权程度适中；目标重点是可靠性；组织偏向柔性（3）基层：事务性工作----规范化程度高；需要专业培训和工作经验；管理幅度宽；集权程度高；目标重点是数量和效率；组织偏刚性。2、战略决策的组织特征：以柔为主；战略规划的组织特征：刚柔兼备。第二节经营战略与组织指挥体系1、企业的组织适应度（柔性程度）：体现在精神状态和行为能力上精神状态：指组织成员对风险的基本态度；行为能力：组织整体对风险的应变能力。2、与环境相适应的五种管理模式：稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型。3、影响组织结构的因素：企业规模、企业成长阶段、企业战略态势。4、企业战略组织指挥体系的变革可行性分析包括：（1）组织领导的可塑性分析；（2）组织领导变革的动力与阻力分析；（3）组织领导系统变革的风险分析；（4）企业领导者变革的决心和驾驭能力分析。第二十二章战略管理与企业家第一节企业家的职责和素质企业家：应是企业战略家，他们处于企业高级管理层，其最大责任就是进行企业战略管理，扮演战略角色。1、企业家的主要职责（1）谋划企业发展，制定战略方案确定企业使命；确定企业目标；规定企业实现战略目标的途径）（2）有效地实施战略A.将战略方案具体化，即制定战略计划B.设计并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系C.培育和组建实施经营战略的骨干队伍，领导和激励企业员工积极执行战略任务D.确定基本的协调和控制制度，选择正确的控制手段和激励手段2、企业家的本质特征：战略家。原因：（1）企业高层领导者必须是企业家，以创办和经营企业为职责和事业；（2）市场需求的变化和市场竞争的激烈，科学技术的迅速发展，给企业和企业家以巨大的眼里，也成为企业和企业家前进的动力。（3）企业本身成长发展的规律要求企业家从战略上把握企业成长的方向。3、企业家的素质特征（1）品德高尚；（2）思维敏捷；（3）性格优异；（4）富有韬略4、战略型企业家的造就和成长（1）客观条件A.保证企业自主经营，自负盈亏，企业领导者真正承担起自负盈亏的责任B.建立企业家制度，即建立企业家的识别，选择，任用，培养，考核，奖惩，晋升等一套系统的制度（2）主观努力A.抓住机遇，显示才干；B.正视自己，改造自己；C.善于学习，勇于实践第二节战略领导班子1、战略管理需要企业家群体，原因：（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量大，只靠厂长或经理一个人承担企业高层战略管理工作，力不从心。（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力。然而任何一个高明的领导者，都不可能是“万能”的，只能由一个按照能力、知识互补原则组织的，知识、能力和素质结构合理的领导班子来承扭。（3）为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断需要有一个相对稳定的领导班子。（4）企业经营的多样化、市场的扩大化、竞争的激烈化、技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出入才组成领导班子，领导企业走向成功。2、领导班子的成员类型:决策型企业家：观察能力、综合分析能力、果断的战略决策能力指挥型企业家：能够组织和指挥战略决策方案的实施，号召能力很强开拓型企业家：善于运用新理论、新工艺，开发新技术、新材料、新设备参谋型企业家：思维能力很强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢于提出不同意见监督型企业家：监察能力强，监督领导班子和各级管理人员依法经营保证型企业家：保证领导班子在进行治疗决策是遵守国家的方针、政策3、战略领导班子组建的原则（1）选择主要领导的原则：董事长、总经理、党委书记（2）精干，高效的原则：领导班子人数要适当，不要过多（3）合作和谐的原则：精诚合作、相互尊重（4）优化组合的原则：1+1+134、战略领导班子组建途径：调整现有领导班子:保留哪些成员，调整哪些成员组建新的领导班子：从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀企业家，形成新的领导班子第三节对企业家的激励1、企业家是战略家、创业家、创新家和改革家。2、激励企业家的主体：党和国家、有关部门、企业职工、社会各界、兄弟企业、左邻右舍、用户顾客等。2、对企业家的考核和评价依据P395（1）生产和经营的产品满足市场需求的程度；（2）使企业资产保值和增值情况；（3）上缴税金为国家提供积累的情况；（4）保护生态环境、为企业和国家可持续发展创造条件的贡献情况3、对企业家激励的内容事业激励：指在企业家从事经营管理企业工作中，采取切实有效的措施和可行的方法，调动和发挥企业家经营的积极性、主动性、进取性、创造性。利益激励：从收入上给与合适的回报，给与企业家强大的物质动力，并使企业家职业成为最有吸引力、高收入的职业。精神和荣誉激励：对企业家的贡献进行表扬和鼓励，在企业内和社会上公开表扬，宣传他们的经营业绩，是他们受到人们的尊重；授予不同层次的荣誉称号。谢谢观赏！