明源成本管理解决方案(2015)v1.2

1主讲：XXX时间：2015年xx月xx日保卫利润赢在成本——XX企业成本管理需求分析与解决方案探讨2目录业务范围与管理目标1行业趋势与XX企业成本管理需求分析2明源公司简介1明源成本管理解决方案3项目实施规划与应用保障措施4明源公司简介13•略•产品与服务——ERP+云客、云社区、云采购，平台的进步、应用商城•研究与创新——研究院，公开课、微信号、期刊、书籍•客户，最好是与你的演讲主题相关4典型案例（用LOGO）•招商、佳兆业、龙光、星河•碧桂园、合景、越秀、雅居乐•新世界、新鸿基•金融街、SOHO•复地、新城•金科、蓝光5目录业务范围与管理目标1行业趋势与XX企业成本管理需求分析2明源公司简介1明源成本管理解决方案3项目实施规划与应用保障措施46白银时代：行业盈利空间依然在下行通道•利润率均值下降明显，部分企业已接近制造业水平10.2%16.5%75家标杆企业盈利趋势分析•优秀房企盈利持续下降，其它中小房企面临更为严竣的挑战8调研回顾序号日期参与人备注12349XX企业成本管理的常见问题•xx问题归类问题严重程度高层决策（5）1、缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有效支撑决策2、动态成本数据获取滞后，7月份的成本执行情况数据要到8月底才能统计出来，严重制约决策效率3、跨期成本分摊不合理，导致各期、各产品成本核算不准确，最终影响利润核算4、就算能拿到具体的成本数据，但仍然无法判断成本的好坏，无法判断成本的合理性5、资金计划可能存在虚报，分配机制不透明，会哭的孩子有奶吃，导致分配不公影响供方积极性以及项目进度业务管理（6）1、目标成本：没有目标成本管理机制或目标成本制定不科学、不严谨，不知道定的是否准确、合理2、合约规划：合约规划缺失或不完善，导致合同发包随意，合同数量失控，甚至权责失控、现场管理混乱3、合同签订：存在大量先开工后补签合同、或未及时签订补协或超额付款的情况，导致目标成本失控4、动态回顾：缺乏动态回顾机制，没有深入进行成本分析与并寻找成本优化措施，导致成本超支成为即成事实5、变更签证：变更指令未经过成本评估即下达执行，变更申报、指令执行情况数据获取不及时，造成变更成本黑洞6、合同结算：工作滞后不能及时掌握结算成本并导致乙方资金紧张与不满、数据没有有效沉淀无法支撑新项目测算管理异常（3）1、业务流程异常，比如合同、付款纸质审批周期长，甚至丢件；2、权责分工异常，比如合同被肢解，大合同小签，规避招标或集团审批；3、统计数据异常，比如大量的变更签证，变更金额甚至超过合同金额；管理工具（2）1、没有统一的台账（合同、变更、付款、结算等），各部门重复工作、且信息不对称；2、一切控制靠人为，不仅工作量大，很有可能形同虚设，比如目标成本控合同、资金计划控付款、变更比例控制等。•需要结合调研情况进行问题分析，包括后面的问题举例，也应该是客户的实际问题10案例1：缺乏项目全成本数据统筹，无法有效支撑决策•缺乏全成本管理理念，数据分散在各部门，没有人全局统筹汇总，犹如盲人摸象，无法有效支撑决策。•此处需要分析客户目标成本管理的内容与权责分工11案例2：动态成本数据获取严重滞后，影响决策效率•过程中的项目成本都会滞后，基本上8月底才知道7月的成本执行情况。总包合同，由于我们是价值链通吃的，没有图纸就先干的，那么在施工图出来后，是没有预算版的刷新。要等到结算的时候，才能把这个算出来，才知道动态成本是多少。•此处要了解客户实际的动态成本获取时效情况，可举例XX项目从要求上报到拿到数据的周期12案例3：动态成本获取不及时、不准确，导致定价决策失误•在市场低迷时期老板决定对XX项目进行降价销售，以快速回笼资金。但这个降多少合适呢？老板从成本人员那里了解的动态单方是1.2万元，于是，老板决定从每平方末1.8万元降至每平方米1.6万元。可项目竣工后才发现，成本竟然跳到了1.4万元，这样在考虑税金等成本后，该楼盘卖亏一大截！•此处需要有客户实际的数据与案例13案例4：未合理的规划合约，合同数量失控，导致授权失效•BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则，但A项目没有，可能存在权责漏洞；•合同数量多、施工界面复杂，无论是招投标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度都大很多，管理成本高、效率也受影响。项目类型项目名称合同数量（份）总金额（亿）300万以上合同数量占比300万以上合同金额占比毛坯A项目2672.76%58%B项目752.117%88%精装C项目1786.517%86%D项目2836.911%83%•此处需要有客户实际的数据与案例14案例5：补充协议签订不规范，有可能规避了招标程序补协金额/主合同金额比例数量（份）占比100%以上1514%50%-100%98%20%-50%2423%0%-20%2524%0%及以下3331%合计106100%项目：苏州XX一期、苏州XX二期、成都XX四期、成都XX一期、增城XX一期说明：1、720份主合同、106份补充协议，占比15%；2、举例，成都XX一期机电安装、苗木、园建，4份合同的补充协议金额均超过500万，且均达到主合同金额的1.2~2.6倍•此处需要有客户实际的数据与案例15案例6：减预算（反签证）管理执行不到位，导致成本浪费减预算，通常是由于材料价格调差、工程量减少等原因，而需要在原合同金额的基础上扣除相应费用的变更行为，通常有如下两种不同的表现形式：合同预算减预算合同预算A合同预算B+减预算加预算或但，通常实际执行情况并不理想，举例：•此处要了解客户减预算的实际情况，要找出实际的案例替代图上所说的案例16案例7：结算严重滞后，未能及时掌握结算成本并影响供方合作意愿正常编制16%乙方原因编制困难7%甲方原因导致乙方编制结算困难1%资料多次打回1%未安排内部验收56%不知如何递交1%放弃6%不知情4%其他3%无法联系5%示范区4%总包2%装修5%园林4%专业分包56%材料设备采购类27%非建安2%•此处需要有客户实际项目的结算进展数据分析17案例8：缺乏明确的资金分配机制，导致分配不公•资金计划管控只注重砍，而没有明确的上报条件、分配机制，上下博弈、内耗严重•会哭的孩子有奶吃，分配不公，影响供方积极性以及项目进度月度资金计划编制管理流程(R企业2007-2010年)资金计划编制集团财务中心资金管理部常务副总裁子公司总经理子公司财务部子公司业务部门每月底28日报次月资金计划给财务部每月1日前报公司资金计划给总经理初审每月5日集团月度资金平衡会(子公司：总经理、工程副总、成本经理、财务经理；集团：常务副总、财务总监、资金部经理、资金计划专员、营销总监)每月5日前汇总全集团资金计划，并做初步平衡全集团资金支付月度控制计划(明细至每家供应商)每月2日子公司月度资金计划会，3日上报给集团(参加人员：总经理、各分管副总、财务经理、部门经理)第1刀第2刀第3刀与最初提出的资金需求压缩了30－40%•此处要了解客户资金计划的上报条件、分配原则，以及一线公司与集团财务各方的意见反馈18案例9：纸质审批，周期长、易丢件•经分析，合同审批周期平均大约15天，XX项目在XX年内共发生丢件3次，导致流程重走。•此处需要有客户实际的数据与案例19案例10：台账不统一，信息不对称•成本部统计合同数量为93份，财务部统计合同数量为108份；•工程部记录某单位支付了1000万，财务部记录某单位支付了1200万，工程不知道该笔款项已支付，导致重复请款；•此处需要有客户实际的数据与案例20目录业务范围与管理目标1行业趋势与XX企业成本管理需求分析2明源公司简介1明源成本管理解决方案3项目实施规划与应用保障措施421地产ERP业务蓝图目标成本动态监控动态数据准确规范台账规范科目规范主数据动态信息及时动态刷新双月回顾分析报告成本优化经营决策支持利润保障资金平衡目标成本合约规划合同签订变更与签证合同结算资金计划与付款全成本数据库动态生成221、目标成本管理：成本控制基准23目标成本管理体系建设要点序号维度内容说明1明确编制时间按项目开发阶段逐级细化、逐级管控2统一测算工具科目、测算模板，控制与核算的对象3建立评审机制建立基于利润与关键成本指标的评审机制4建立责任机制基于科目类别明确责任主体建立目标成本管理机制，保障目标成本的合理性、严肃性与可落地性，做为成本管控的基准，做为利润保障的措施。24土地版1施工图版3方案版（基准）24执行调整版目标成本编制，逐级细化、逐级管控•土地版：土地投资论证阶段，确定土地获取的底线；•方案版：评价、比对的基准，项目初步方案评审通过后5个工作日内完成；•施工图版：建筑、结构、综合机电施工图签发后15个工作日内刷新本专业的目标成本；•执行调整版：由于项目方案或施工图发生调整而导致重大成本变更时，需要刷新相应的目标成本。严格来说不是一个具体的版本，而是一个动态数据；•管控原则：在控制科目维度，下一个版本不能超过上一个版本的5%，否则，上集团决策委员会评审。25示例：G企项目各阶段的目标成本编制与评审流程设计部成本部各职能中心成本管理中心房产各部15日7日3日方案版编制设计方案中心审核总裁汇报终稿初稿成本部设计部工程部营销部运营部财务部主导成本测算的编制，组织其他部门参与目标成本的讨论，汇总归集分析复核其他部门提供的数据及资料方案设计图、规划指标、建造标准进度计划，施工方案项目定位，营销数据项目运营计划财务费用、资本化利息及税务等数据初稿目标成本编制与评审流程26建安科目按产品进行测算合价=指标*系数*单价成本测算，固化成本科目与测算套表非建安科目按项目进行测算再按规则分摊到产品说明：1.根据不同阶段测算精细程度的需要，测算科目的层级可以自由设定；2.同一个项目可以设置多套测算方案，相互之间可以对比分析；3.测算时可以引用成本数据库的经验数据，测算方案也可以直接保存在数据库中；27依据成本数据库，确保测算效率与准确性从数据库中找到与该测算项目匹配的参考值28基于利润目标，进行目标成本综合决策29多版本目标成本数据保存、对比分析不同阶段的多个版本数据都可保存，并可以对比分析多版本数据对比，分析差异，做为审批决策的参考依据30目标成本管理责任，落实到部门、岗位基于目标成本控制责任进行科目授权，明确到部门岗位根据预警或强控指标设置通知相关责任人312、合约规划：承前启后、协同一致、规范有序32合约规划管理体系建设要点序号维度内容说明1范围与界面规划明确项目管理思路，合理规划合同数量2成本控制前置确保成本与采购前后搭接，目标成本落地3招标计划协同进场、清单、出图与招标时间，协同一致4明确管控规则权责、合同形成方式、计价方式提前规划需要签订的合同，清晰界定承包范围与工作界面，有效指导采购招标与合同签订，实现成本前置管控。33举例：合理规划合同数量问题：承包范围划分缺少统一规则，普遍划分过细影响：1、BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则，但A项目没有，可能存在权责漏洞；2、合同数量多、施工界面复杂，无论是招标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度都大很多，管理成本高、效率也受影响。项目类型项目名称合同数量（份）总金额（亿）300万以上合同数量占比300万以上合同金额占比毛坯A项目2672.76%58%B项目752.117%88%精装C项目1786.517%86%D项目2836.911%83%34集团统一合约规划模板，明确范围与界面说明：1.建立集团统一的合约规划模板，指导项目合约规划快速、合理编制；2.可根据区域与业态特点设置多套模板，适应不同区域、不同业态的个性化特点。根据区域与业态特点设置多套模板，适应业务的个性化明确需要签订的合同统一规则35基于集团模板，编制项目合约规划要签哪些合同？合同的范围是什么？预计多少金额？预计什么时间发生？分解付款计划，作为现金流预测依据可与工作项时间绑定，形成动态效果明确采购规则与计划36举例：优化后合约规划数量分析（模板）•工材类合约数量111份：•1）前期：32（含工程相关、三通一平、临设）•2）建安：66•3）园林