8D---问题解决方法—曾琳

8D---问题解决方法第一章概论•一.名词解释•二.问题的来源•三.注重关键的少数•四.为什么采用结构化的方式解决问题•五.各种问题解决的模式一.名词解释•1.什么是8D？•D：Discipline•即解决问题的8个步骤。•2.源于福特公司。二.问题的来源•1.任何产生产品或提供服务的过程都会产生问题（问题的迹象可以从不同的角度传递给你）。•2.任何测量中存在的不可接受的行为趋势表明了问题。•3.来自客户的投诉是非常好的指引，让你知道需要在什么地方集中解决问题。•4.顾客抱怨的放大效应。•5.雇员的内部反馈。•6.基于标准的审核。•7.任何违反政府的法律法规的现象。•8.失效模式及效果分析。三.注重关键的少数•1.80/20原则。•2.使用数据而不是情绪来判断要动手解决哪些问题。•3.排列图分析可以帮助我们识别需要组织关注的关键的少数问题。•4.问题看起来围绕着我们，并从不同的方面而来。四.为什么需要采用结构化的方法•1.结构化的方法可以帮助在整个组织内建立一个共同的关于问题解决的语言。•2.大多数雇员很努力地工作，尝试解决迎面而来的问题，但是他们受制于方向不明晰、贫乏的问题解决技巧、责任界限不清的影响，无法解决问题。•3.如果每个人都采取不同的方法去解决问题，那会出现什么情况？•4.标准化的问题解决方法可以让组织节省时间和金钱。而且你会反复地节省时间和金钱，因为问题不会再出现了。•5.改进效果，提高效率。•6.标准化的问题解决方法迫使我们有条理地界定问题，使用数据发现真正的根本原因，实施稳健的解决方法。这样就会带来持久的结果一永久性地灭了火，而不只是踩灭它，使它有复燃的机会。•7.终结不增值的努力或尝试。课程重点回顾•作到不是反复去救同一堆火，节省时间和金钱。•防止问题再发生，雇员可以完成更增值的活动。•使得每个人去解决问题或参与问题的解决。•一个规范的问题过程给每个人创造了共同的语言和共同的方法。五.你需要一个小组吗？•1.每个组织需要有自己的标准来建立小组和设立小组成员关系。•2.老问题或高风险的问题需要小组。•3.跨功能或跨部门的问题需要小组。•4.涉及多种技术的问题需要小组。•4.并不是所有的问题都需要小组：有些问题可以由个人解决，如：个人技能独有。六.数据的重要性1.数据比较.组合和分析之后就成为了信息，有信息形成模式就得到知识了，知识提供了问题发现的舞台，从数据到信息再到知识。2.数据分主观的.客观的。----主观的就是看法。定性的.通常用好.更好等表示.----客观的就是事实。通常情况下更重要。是确定的数据.定量的.符合逻辑性的。3.不要给事实着色。即使你已经收集了数据，用一个大家都理解的格式、方式、清晰地解释给大家是不容易的事。4.两种客观数据：计数型、计量型（优先选择）。5.防止“肓人摸象”的故事发生。数据要全面。6.慎重数据在我们所掌握的数据范围之外外推是非常危险的。7.多少数据是足够的?如果你不能肯定自己是否有足够的数据。安排一个测试检查你已获得的知识。如果有足够的数据再生问题。七.解决问题的模式•1.PDCA循环.•2.8D问题解决模式.•3.DMAIC项目循环.•4.施乐问题解决过程.•5.波音工作项目流程.•6.问题解决六步法.第二章问题解决的方法—8D方法对问题产生警觉运用小组的方法问题说明执行临时措施计划定义和验证根本原因制定改善措施执行改善措施防止再发生祝贺你的小组一、Discipline-1运用小组的方法•1.建立小组•必须考虑小组成员资格，成员角色，活动界限，开始启动。•2.小组的规模•通常小组由3至6人组成。我们不推荐小组成员超过6人。成员超过6人的小组就成了委员会了，而且当解决一个问题时往往陷入困境。在组成2个人甚至3个人的小组之前，必须确保每个人拥有必要的技巧、知识经验和时间去解决问题。•3.小组的构成•一个综合的跨功能小组通常是最成功的问题解决小组。（如组织内跨部门、跨级别、涉外供应商、顾客、专家）•4.挑选小组成员•毛遂自荐法•指派•招聘•注意：不要重复使用同样的人员•原因：不易于培养新人•人员精力有限•对固有问题原有人员不易突破•5.成员的角色.•(1).组长的角色.•可以帮助挑选小组成员,协调后勤、帮助小组拔除障碍，参与但并不支配。•(2).主题专家(SME).•起咨询作用SME最好作为一种外部资源。•(3).小组成员.•积极参与.作好准备.同主管沟通.履行第二种角色。•(4).其他角色.•抄写员、工作时间记录员、小组冠军。•6.小组的活动界限.•定义小组什么可以做,什么不可以做.由管理层来设定.同小组进行沟通。•7.已确定的界线.•运用数据驱动的问题解决方法.•保持同法律、法规以及政策的一致性。确保核心价值。•保持同远景和使命的一致性。•8.可移动的界线.•工作范围.•预算.•最终期限.•时间约束.•沟通。•9.其他的考虑.•让主管了解最新的情况.将进展告知所涉及的工作区域.如果小组不同意活动的范围,将如何处理?有人有否决权吗?•10.使小组开始启动.•理解活动的界线.•确立小组的角色.•设立基本规则。•11.处理不同意见.•不是“我”而是“我们”.•聚焦在过程上.•保持客观。有用的工具•小组启动工作单•小组会议记录工作单•会议记录必须简捷包括：--目标--数据来源--小组决定--将要采取的步骤课程重点回顾•有些问题不需要小组也可以解决•3~6人的小组通常是最佳的•小组结构是跨功能的•小组成员的角色应加以明确•小组应了解他们工作的范围•每个小组应花时间经历正式的小组启动二、Discipline-2问题说明•8-D问题解决过程中的第二步常常比第一步优先。有时候如果问题的范围没有定义清楚，要挑选和组成一个小组几乎是不是可能的。•1.为什么要进行问题陈述?•(1).表明工作范围.•涉及的产品或服务,出现的数量,问题波及的客户。•(2).使小组集中注意力.•有多少或何时被发现?•问题发生在多少(产品)上?•问题在哪里被发现的?是哪个过程产生了相关产品或服务。•(3).提供相关信息.•发生了什么?没有发生什么?•问题什么时候发生?什么时候不发生?•问题发生在谁身上?没有发生在谁身上?•2.是什么、不是什么分析。(比较分析)•从两个方面观察.•是什么不是什么•事情发生在谁身上?事情没有发生在谁身上?•问题什么时候发生?问题什么时候不发生?•问题发生在哪里?问题没有在哪里发生?•涉及了哪些供应商?没有涉及哪些供应商？•发生了什么?什么是你估计要发生但却没有发生?•3.澄清期望.在问题陈述中确切地表明期望可以确保,无论是小组内部还是管理层,都不会有错误的期望.课程重点回顾•问题陈述是一个明确的指令以帮助小组集中注意力•在问题陈述中不要提出解决方案•如果可能应包括具体的信息•在进入下一步之前，应检讨问题陈述，以使每个人都明确期望是什么三、Discipline-3执行临时措施计划•8-D过程的第三步包括设计和实施临时措施，并验证其可操作性。•1.临时措施示例.•(1).从好的部件中筛选出坏的部件.研究表明,外观筛选的效率约为80%,这意味着约有20%的环品依然会漏过筛选工序,同时一些良品会被当做坏品筛选出来。•（2）增加工序通常是既费钱又费时.额外的工序除了增加成本和工时外,它并不增值,它可能会制造更多的问题.•（3）工序中使用额外的人力.使工序的运行速度减慢或增加人手获得额外的劳动时间来克服工序中的困难,也不失为一种遏制问题的临时手段。但也不要将该临时措施当作永久解决问题的方法。•（4）小修小补.临时修理.在投入使用之前,临时修理措施应经过仔细思考和充分的验证.当实施临时措施时,对法法潜在的安全问题进行检查总是十分重要的。（5）附加的检验-----工序中增加检验：可避免报废及返工。------最终增加检验：成品后增加专项检查可避免问题流向客户。--------出货前增加检验：出货前再增加专项检查可以避免一部分问题流向客户。但是：附加的检验通常增加了成本，不会增值。•课程重点回顾:•临时措施是一种短期的方法,而不是针对问题的永久解决办法。•筛选产品或增加检查,防止问题流向顾客。•增加人手或“小修小补”可以短期内防止问题发生。•要确保临时措施不会造成其他生产能力、品质或安全问题。四、Discipline-4定义和验证根本原因•8-D问题解决过程的核心部分，通常也是小组解决问题过程中最艰苦的方面。毕竟，如果问题的根本原因是显而易见的，那么它应该早被解决了。•要分清问题是表面现象还是根本原因？•对我们所碰到的问题，通常有两个原因在起作用：第一类常常是征兆表现而不是根本原因。•第二类是使得表面上的原因或征兆发生的就是根本原因，常常深藏在流程中。首先检讨什么改变了1.使用因果图是一种透过现象看本质（根本原因）的好方法。人员机器设备原材料方法环境测量过程输出天马目前存在问题许多变的东西未规范总结记录归档，到头来不知道变了什么。具体表现：•1）设备参数，部分调节随意无现场记录和总结。•2）工艺参数，部分调节走试验但无总结记录。•3）人员，流动性大，随意操作较普遍。•4）方法，“个人技巧”方法多，未规范，或有规范不执行。•5）材料，替代材料较多，较难把握特性。运用系统的方法•查明造成问题的根本原因需要运用系统的方法收集数据和分析数据，以下五步方法可以帮助问题解决小组尽快得出结论。界定流程分析过程中使用的数据根本原因质询验证或驳斥DISCIPLINE5YESNG界定流程•系统的方法始于对包含问题的流程的范围进行界定。最好的方法可能就是使用流程图来明确流程的范围。•绘制流程图可以使整个小组理解流程，在寻找根本原因的过程中不会忽略任何事情分析过程中使用的数据•一旦流程被很好地理解，用数据分析它。对问题解决小组应予考虑的工具，比如一些最佳的数据收集、展示、分析工具，我们将会简单介绍。•但要注意，几乎没有一样工具可以向你提供你所需要的所有答案。5个为什么•它保持问为什么，直到我们渗透进流程，找出根本原因的可能所在。•有时使用这种方法，问了几个为什么根本原因就已经显而易见了。•不过，要回答有些“为什么”，我们可能需要收集和分析数据。比较分析•比较分析针对我们可以想到的某个过程的方方面面和相关问题提问，什么发生了，什么没发生。这有利于我们找到根本原因，或者向我们展示在那里我们还需要更多的数据。数据收集•我们需要从流程中采集数据，或建立同流程相关的数据。•我们需要良好设计并易于使用的数据收集表单。失效分析•从失效分析中收集数据的技术包含：•检讨确凿的证据、专门的测试、加速实验、有限元分析。•你可能需要专门的工具或技术来检讨实际的证据，或者你需要对产品或工序本身进行专门的实验。仿真•可以使用仿真技术来收集数据。•实现仿真可以利用计算机模拟软件、实验工厂实验法、实际工序实验。•运用适当的模型，计算机可以帮助引导我们通往问题的根本原因。•再现问题更易于发现根本原因。数据表现•一旦数据收集完毕，有很多利于图形表现的简单方法来分析数据。•数据表现工具将数据转化为图形，着有利于我们理解究竟发生了什么，引导我们找出问题的真正原因。统计分析•虽然数据表现工具通常较易使用，有时还需要统计技术来探索数据所蕴涵的真正意义。•SPC控制图可以及时地反映工序中的问题。•使用软件程序，相关分析、回归分析、多元分析表现不俗。故障树分析•一种至上而下的分析工具，从一个潜在的或真实的问题开始，然后向下追溯所有可能导致问题出现的事件。实验设计（DOE）•实验设计（DOE）是一族强有力的过程改进技术，它可以识别过程中最显著的变量，并帮助确定这些变量的最佳设置。阐述对根本原因的推测对数据的跟踪必然导致有关根本原因是什么的推测。你甚至可能会诧异为什么以前你没有发现它。根本原因质询一旦你认为自己找到了根本原因，先问问自己有关根本原因的问题：-—“这个原因解释了所有涉及相关问题的方方面面了吗？”（“是什么”，“不是什么”）。如果你所测试的所谓的根本原因不符合要求，那么它可能就不是根本原因。小组必须回过头来进一步考查问题。验证（或驳斥）验证根本原因常常