8D实战沟通交流材料

8D实战沟通交流材料价值：此份沟通材料关键特性1.实战化，识别8D运作核心痛点；2.套路化，将8D核心原因分析拆解成3个过程；3.简易化，将70%的员工操作问题简化成选择题出品：20180113，南方公寓目录一、8D引题二、8D理论三、、8D实践三、8D扩展1.定义2.比较3.讨论1.框架2.8个过程1.8D能力落地框架2.标准案例模板/合格案例/不合格案例（8D考核要求）3.8D报告checklist1.8D简化2.8D扩展第一部分：8D引题一、简述何谓8D？D：StandforDiscipline8D是解决问题一种工具，应用系统的步骤，快速而全面的解决问题。通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提永久解决及改善的方法。8D是质量持续改善的过程，是流程或作业优化的过程。二、比较解决问题的工具有多种，他们的共性不不同是什么？PDCA8DDAMICPM专案/QCCP(Plan)--计划步骤一：选择课题，分析现状，找出问题；步骤二：设定目标，分析产生问题的原因步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键步骤四：制定对策、制定计划Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)定义（D）找出并确定问题长期目标目标分解1、组圈，成员2、主题选定Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)：测量（A）量化现实的情况系统问题整体收集问题清单，逻辑整理，重点识别，优先级重点改善计划清单3、现状调查Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)分析（M）查找各种原因责任层别，工作分工责任奖励制度！4、目标设定5、要因分析6、要因确认及验证D(Design)--设计（原为Do，执行）步骤五：设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)改进（I）制定并实施解决办法路线图动计划，完成时间followup，平台，看板报告与会议与执行力监控7、制订对策与效果验证Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)C(Check)--检查步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。Discipline6.改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)8、效果比较9、成果比较A(Act)--行动步骤七：标准化，固定成绩步骤八：问题总结，处理遗留问题。Discipline7.预防再发生及标准化(PreventtheProblem)控制（C）检讨成效并发展新目标文件化，案例培训与技术积累10、标准化Discipline8.恭喜小组及规划未来方向(CongratulatetheTeam)绩效管理方案，工资薪酬，奖罚制度11、总结，感想及下期改善计划三、讨论•讨论1：8D技能的重要性？•1.时间：报表---QRQC---日会---8D报告----周会；批评---重写•2.绩效：预防/监控/改善；（面）Kpi审视与行动计划，（点）8D；持续改善水平与绩效水平。•人性：相对与8D的重要性，我们花了多少时间研究，为什么我们在具体物理的思考时间，大于事理思考时间，大于人理思考时间？为什么我们愿意选择持续的浪费大量时间进行8D低质量写作/返工，并获得较低效果，也不愿意一劳永逸的付出几个小时的学习与总结时间？•讨论2：8D有多难写？•不能：组织？Paperwork，生产组长写无人审核；•不会：技能？广度与深度，书写逻辑关系，标准样式工具；•不愿：时间？差不多了？为了应付客户？看看能不能过？•真相：8D问题top3（工厂自己的想法）•top1.希望是一个团队工作；•top2.希望能得到相关的逻辑培训；•top3.希望能得到一些具体的案例；第二部分：8D理论三、8D理论框架描述现象及必要措施问题描述短期对策原因分析及证实永久改善对策对策实施及效果确认避免再发生庆祝共享成立改善小组UnderstandthecomplainofthecustomerAndclarifytothecustomer.EstablishasmallgroupandcompriseofMFG/PED/QRD/DADwithaleader.Identify&quantifythe4W&1Hforcustomerproblem.DefineandverifyInterimContainmentAction(ICA)untilactionisimplementedVerifyandtestingeachpossiblecauseandagainstproblemdescriptionwithtestdata.Confirmtheactionswillsolvetheproblemandwillnotcauseundesirablesideeffects.ImplementpermanentactionsandtoEnsuretherootcauseiseliminated.Modifythenecessarysystems,practices&procedurestopreventrecurrence.Recognizetheeffortsoftheteamandrecommendationbytopmanagement.D0D1D2D3D4D5D6D7D8D0：SYMPTOM&EMENGENCYRESPONSEACTION（问题&紧急措施）•关键分析1：这个问题是不是是个问题？是不是目前核心问题？（相关模块问题较少期间）1、回馈客户已接受到相关信息并沟通问题理解是否正确。2、描述问题，将客户反馈问题定性及定量化。考量是否需要采取8D方式处理问题。3.采取紧急必要措施，保障客户产品。1）指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A2）產品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理•1.1什么是问题?•问题是实际与理想之间的差距（Gap）.•1.2问题的分类•系统性问题：•（1）量：批量问题、已重复发生问题、将持续发生问题；•（2）质：严重问题、隐患问题等；•偶然性问题：•（1）量：偶然发生问题，如个别物料不良，偶然人员漏失；问题在可控范围内。•（2）质：该问题不会导致重大异常，生产环节可覆盖，如贴偏。•案例分析1：.XX直通率达成挑战值，要不要汇报top3问题改善？一年出现一次纯粹的操作问题，是否需要8D？•1.问题处理差异。•认清是系统问题或者是偶然异常？可以不作分析改善动作。改善要重点突出。•关键分析2，个体问题还是系统问题改进？（相关模块问题较多期间）•为了突出重点，不同时期问题的定义不同。•如果重点问题都没有能力解决，则不要花费太多的精力在琐碎问题上。•比如，停掉运作周会、日报，召开重点问题改善例会。或者说，将个例汇总成系统性问题予以解决。•案例分析2：XX直通率改进初期，每周输出几十个改善项，大部分不合格；NPIFQC否机问题，全部是操作类问题，•以上，是不是可以汇总成一个问题进行专项改进?OBA否机止不住，从个例改善，到汇总专项改善。12D1：ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.所有成员共同承担责任及后果，但不要单兵作业，也不要写Paperwork4.成员选择：时间、愿望、知识、生产工艺经验等，以上人员具有互补性，全面性。5.成员包括：1）最高指导员（CHAMPION)-一般为主管阶层，对小组的进度有监督，支持及决策决定权力2）指导员（LEADER)-负责协调，活动进行的引导，汇整小组的意见及决策并呈报，-指导员需以其专业素养引导成员循８Ｄ格式找寻问题及解决方案3）一般成员（MEMBERS)-各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见，（例：PE/TE/QA……)-小组人员以4~10人为佳关键点分析：1.失效：不成立小组，一人包干，一种是QE自己报告，另外一种是QE分布工作，各环节包干。尤其日常质量问题改善，2.影响：一个问题涉及组织者，技术判定与支援（流程/文件/系统/工程/设备），生产责任者，漏检责任者。孤立的定位为某一部门责任，如1.QE包干，对策不可落实；2.生产包干，不进行系统防呆思考，部分属于流程与操作共存问题；3.BB生产包干，smt问题责任未分析。TE写待PE或生产环节分析改进；3.工具/平台：会议平台共同讨论，QRQC（QE工程师级，经理主管级工程师，厂长经理级），快速，团队。改善报告，是否呈部门经理与质量经理审核后，发布客户？如：FishMarket，QRQC，运作运作早会3D2：DESCRIBETHEPROBLEM(描述问题)8D要求要有问题详述；1、以真实，可计算的数据详细描述问题－WHEN(时)：第一次发生及随后再出现的时间。－WHERE(地)：事物发生的地点。区域：线别、站位；产品：位置号，部位。－WHO(人)：发生问题的相关人员或班别。－WHAT(事、物)：发生问题的事及物；产品故障现象；文件或作业异常、YIELDLOSS…－HowBig/HowMuch：问题发生的影响程度；数量、比率、趋势2、以直观的图片描述问题，略图说明部位、现象。关键点分析：1.失效：(1)现象孤立，比如smt虚焊，手机划伤（何处，从哪个方向，尖锐或擦伤），图片的需要；(2)数据孤立，比如，sqc发现1pcs器件功能失效，不同工单，产品，物料d/c，不同工序覆盖率，测试不良状况，用于层别定位；(3)工程师环节没有现场现实现物2.影响：对问题分析无法支撑；3.工具/平台：通用问题反馈模板设计（附件：重大质量问题反馈模板，细节清单的标准化）如：XX公司重大质量问题反馈表4D3：DefineandVerifytheRootCause(原因分析)第一步：确定异常环节•原因分析，场景的解析手法：•1.广度，哪些环节出了问题？•前后工序全过程流程分析，评估影响环节；简化版，产生原因、失控原因、流出原因；工具：Flowchart，按照流程先后异常环节排列。•2.难点问题解析手法：•（1）变化，评估变异。•通过影响系统或过程的变异识别。比如软件升级导致误测；工具：现场现实现物，现场还原；脑力激荡•通过数据的变化，对责任类别进行层别；工具：重大问题定位数据模板•（2）数据，数据统计与层别，大数据与责任层别，定位设计/物料/制程问题•质量利用数据统计分析问题；日期、线体、供应商、D/C、型号、工序，数据差异中存在的证据！•维修利用交叉验证发现问题；•工程用过程全流程检查发现问题；•生产用现场询问发现问题；用录像调查实际操作变异实况。•案例：器件虚焊，ESD，工程或物料问题？测试无软件，漏测试还是器件bug？•（3）要因验证•要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果；交叉验证？故障复现验证？•尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因。DOE？•关键点分析1：•1.问题长期无法层别与定位，比如产品物料分析定位为ESD失效•2.问题未详列前后工序比如员工自互检、ICT或远远漏检原因、IPQC或管理过程失控原因；工序1：产生环节工序2：IPQC监控工序3：自互检环节工序4：OQC检验1，工序/过程分析5•1.系统平台分析，人机料法环，工具：鱼骨图•2.简化版，没有流程？流程优化？执行问题？工具：质问题侦测流程•关键点分析：问题未具体识别没有流程，流程优化，执行问题；没有识别系统防呆等操作支持问题。现象期望VS結果差距问题成立作业指导书指导书合适指导书清楚OP训练合格环境干扰OP提出改善确认动作〔主管审核〕建立标准作业程序及作业指导书NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修订排除进行训练及资格认证属性分析2.1，