玛氏公司企业文化

周然马从凯刘莹尹一珺纪芳说到玛氏，你可能并不十分清楚这是一家怎样的公司。不过，要是提到德芙、士力架、M&M’s巧克力豆、彩虹糖、宝路狗粮、伟嘉猫粮??大概没有人会不知道。这些品牌都属玛氏食品旗下。当然，2008年后，这串名单里还要加上绿箭、益达口香糖。玛氏公司（MarsCompany）由弗兰克·马斯创立于1911年，是全球重要的巧克力生产厂商。玛氏是全球最大的私人企业之一，至今未上市。在2009年10月1日发布的《福布斯》“美国400富豪榜”中，玛氏家族第三代的三位继承人：小弗瑞斯特、约翰、杰奎琳以110亿美元资产并列第19位。目前，公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，产品行销100多个国家和地区。糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。玛氏公司与中国的联系可以追溯到七十年代，从那时起，玛氏便开始在中国采购原材料用于生产糖果和宠物食品。1983年，玛氏开始通过分销商在中国市场上销售糖果产品。1990年，作为最大的赞助商之一，玛氏公司以M&Ms品牌赞助了第十一届亚运会。这次赞助活动使玛氏与中国消费者建立起了深厚的关系和友谊，使M&Ms成为中国最受欢迎的糖果品牌之一。随后，玛氏公司决定投资在北京建立自己的生产工厂。1993年，爱芬食品（北京）有限公司巧克力工厂在北京正式成立。1995年，公司又投资建立了宠物食品工厂，生产宝路狗粮和伟嘉猫粮。目前，玛氏的产品行销中国并出口东南亚地区。爱芬食品（北京）有限公司在中国建立了庞大的研究和信息系统，以便能够灵活运用玛氏通用于全球的专门技术及管理。在产品开发和市场策略方面，这种系统的建立使玛氏能够更好地关注中国消费者，了解他们的口味及喜好。玛氏公司认为本地管理人员在带领玛氏在中国取得成功的过程中，将发挥巨大的作用。因此，聘用和培养当地的优秀人才是玛氏的重点工作之一。玛氏的每一个公司依据一套共同的信念经营其业务－－玛氏公司五大原则。质量：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。责任：作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。互惠：互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。效率：我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。自主：我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。玛氏三角形玛氏三角形：终端操作以品牌建设为最终目的和进入中国市场的其它行业的跨国巨头一样，玛氏亦非常重视终端的管理工作。但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏之所以能够坚持其这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，M&M’s的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝语”、“牛奶香浓，丝般感受”，无不是令人叫绝的好广告。法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此，玛氏始终坚持用行业最高的薪酬招聘最好的销售人员。法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。首先，玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，玛氏的销售人员全部是一流的人才，这样玛氏就能做其他对手所不能做到的事。法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过分倚重销量，只能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，尤其是象降价、打折销售等价格促销一类的手段，只能换来短期的销售增长，长期会大大损坏品牌的形象和业绩，对品牌建设具有极大的杀伤力。一旦品牌力大大减少、失去了行业最前列的位置，公司不但在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力甚至遭受灭顶之灾。市场生动化——玛氏终端致胜的武器所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。1、生动化工作的意义：生动化是糖果的生命2、生动化工作的目标3、最好的货架位置4、区域化陈列5、正确摆放产品6、正确与清晰的价格7、争取收款台陈列8、寻求促销陈列的机会1、生动化工作的意义：生动化是糖果的生命糖果巧克力是冲动性购买的商品；糖果巧克力的冲动性购买率高达70%；消费者在终端的冲动性支出高达11.4%；90%的冲动性购买兴趣10秒后减退；消费者一般停留在货架前不超过2分钟。2、生动化工作的目标强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对玛氏产品的注意力；使消费者容易见到玛氏的产品；刺激消费者冲动性购买；在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作用。3、最好的货架位置货架高度：争取人的视线平行位置（70cm-170cm）。货架层次：一般的货架为5层，其中，第一、二层宜摆放礼盒系列，第三层放单包装系列，第四层放大包装、家庭装，第五层放儿童装、儿童礼盒系列；货架长度：以人流走动方向，争取货架1/4至1/2的位置。4、区域化陈列三集中摆放：品牌集中、规格集中、口味集中，不允许不同品牌、不同规格、不同口味的产品交叉摆放；最好的货架位置，给最快销的产品。5、正确摆放产品以包装正面面向消费者进行产品摆放，侧面摆放产品造成销量下降25％；同一排面产品摆放遵循“先进先出”原则，确保产品新鲜，按旧货在前、中期存货居中、新货在后的顺序摆放产品。6、正确与清晰的价格所有产品有相应的价格标签；价格标签要反映准确的价格；价格标签清晰醒目；定期更新宣传品；把宣传品运用在所有能够吸引消费者的地方。7、争取收款台陈列收款台是最后的销售机会；选择合适的收款台:顾客流量大的通道、经常开的通道；陈列适合的产品：小包装、快销品种、各收款台销售相同的品种。8、寻求促销陈列的机会促销陈列能够极大的促进产品销售；促销陈列具有明显的生命周期，一般不应超过15天；选择最好的陈列地点：消费者主流通道、有足够的空间；选择适当的品种：快销品种、应节产品；价格的三个一致性原则；产品系列内部价格一致；与竞争对手同类品种价格之比保持一致；商店内部产品类别价格一致。一个面试者说：玛氏是一个会给你带上深刻烙印的公司MARS是一个非常独特的公司，有自己独特的用人机制及管理模式。比如在很多公司是依据很多制度管理，而MARS是按照销售工程编造的庞大的销售管理系统管理从新疆到海南的中国公司。至于玛氏招聘，应该是在判断应聘者的表达能力、领导能力、思维敏捷程度、团队合作态度和领导力，所以应当在此琢磨琢磨。不必要深究面试题目是什么，到面试时你就会发现，那些题目就算有同志提前告知，也没什么用处，全在现场发挥。像玛氏这样的企业崇尚个性自由的发挥,鼓励冒尖晋升,重业绩，不论资排辈。求职者不妨直抒己见，坦率开朗，这样成功率会高一点。玛氏这样的企业面试时环境比较宽松融洽，应聘者可以畅所欲言，只要大胆表达必受欢迎。玛氏的面试非常严格，在经过猎头、人事的筛选后会有一个整天的面试，从逻辑思维到口齿表达，到心理素质面面俱到了。由于担心企业文化不合，弗瑞斯特不喜欢收购其他规模较小的公司。在竞争对手好时不断买进其他小型的家族糖果厂时，玛氏也很长时间坚持“按兵不动”。这样的做法，使得对手迅速壮大。小弗瑞斯特和约翰兄弟俩也遗传了父亲的固执。由于兄弟俩不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极少有含花生酱的产品。相应地，因为他们自己爱吃榛果，就想方设法推出含榛果的产品。这些做法，让玛氏生产过不少不符合当地人口味的失败产品。1999年，95岁高龄的弗瑞斯特去世，同年，小弗瑞斯特退休，约翰·玛氏独自管理公司，一人身兼董事长、总裁和CEO的职务。更加麻烦的是，目前来看，家族第四代中，似乎没有人对管理这个价值数百亿美元的糖果帝国感兴趣。