《绩效为纲》培训讲义

《绩效为纲》人力资源管理课程讲义1《绩效为纲》目录第一讲：塑造绩效管理新理念1．1绩效管理做不好的根源………………………………………………………………31．2绩效管理是一把双刃剑………………………………………………………………31．3绩效管理的正确理念…………………………………………………………………41．4绩效管理系统实施七步走……………………………………………………………5第二讲：绩效机制与制度设计2．1机制与制度安排的实质………………………………………………………………72．2有效设计绩效管理机制………………………………………………………………72．3有效设计绩效管理制度………………………………………………………………82．4绩效管理制度贯彻与实施……………………………………………………………8第三讲：绩效计划与绩效协议3．1宏观绩效计划的十大内容……………………………………………………………93．2微观绩效计划的基本内涵……………………………………………………………93．3微观绩效计划制定十大基本原则……………………………………………………113．4绩效计划的制定流程…………………………………………………………………113．5微观绩效计划14项关键内容………………………………………………………113．6绩效协议的最终达成…………………………………………………………………15第四讲：绩效辅导与培育下属4．1绩效辅导的核心实质…………………………………………………………………164．2绩效辅导常见障碍和对策……………………………………………………………164．3如何有效实施绩效辅导………………………………………………………………174．4有效绩效辅导的六步法………………………………………………………………174．5绩效辅导的14个常用技巧…………………………………………………………174．6成为“绩效辅导型”的经理人………………………………………………………18第五讲：绩效考核方法与实施5．1传统绩效考核与现代绩效考核………………………………………………………19《绩效为纲》人力资源管理课程讲义25．2绩效考核的内容与技巧………………………………………………………………195．3绩效考核的常用方法…………………………………………………………………205．4影响绩效考核的常见错误……………………………………………………………24第六讲：目标管理方法与技巧6．1有效目标的七大要素…………………………………………………………………256．2目标管理的核心思想…………………………………………………………………256．3目标管理实施六大步骤………………………………………………………………256．4如何有效地进行目标分解……………………………………………………………256．5有效目标分解的十个步骤……………………………………………………………276．6目标行动计划与实施控制……………………………………………………………286．7目标管理的核心特点…………………………………………………………………286．8目标管理失败的常见原因……………………………………………………………28第七讲：KPI绩效考核与指标7．1KPI核心内涵与设置要点……………………………………………………………297．2KPI指标设置的关键问题……………………………………………………………307．3KPI指标设置的专业方法……………………………………………………………317．4设置KPI指标八大简单实用方法……………………………………………………327．5关键岗位KPI绩效指标示例…………………………………………………………33第八讲：绩效沟通与反馈面谈8．1绩效管理的生命线：双向沟通………………………………………………………388．2绩效反馈面谈核心内涵与六大目标…………………………………………………388．3绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤…………………………………………………388．4绩效反馈面谈十大注意事项…………………………………………………………398．5绩效反馈面谈的具体方法……………………………………………………………40第九讲：绩效结果与开发应用9．1绩效考核结果的等级控制……………………………………………………………419．2绩效结果强制分布的理由……………………………………………………………419．3“强制分布”PK“末位淘汰制”…………………………………………………419．4“强制分布”的实施要点……………………………………………………………429．5绩效考核结果的应用技巧……………………………………………………………429．6有效处理考核申诉……………………………………………………………………429．7如何处理绩效不佳的员工？…………………………………………………………429．8绩效考核与薪酬管理挂钩方案………………………………………………………43第十讲：绩效管理的成功实施《绩效为纲》人力资源管理课程讲义310．1绩效管理追求“神”而非“形”…………………………………………………4510．2绩效管理成功的十二个关键………………………………………………………4510．3绩效管理角色与职责分工…………………………………………………………4510．4绩效精神与绩效系统优秀标准……………………………………………………4610．5绩效管理实施与绩效文化塑造……………………………………………………47课程总体说明●企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能真正实现可持续发展！经理人和员工也必须以绩效为纲，才能真正胜任自己的工作！●绩效管理与绩效考核，是企业投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候，总会出现这样那样的问题……●如何建立一整套公平、科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨是摆事实在各个企业面前的最大问题。第一讲：塑造绩效管理新理念1．1绩效管理做不好的根源绩效管理实施不好的根源就在于理念不对：●绝大多数企业，都是因为中高级经理人在绩效管理的理念信识上存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。●企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效管理成功与否的关键。●全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工对绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。1．2绩效管理是一把双刃剑绩效管理的应用现状：●许多经理人并不喜欢甚至抵制绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许多人认为绩效管理就是走过场◇现象一，绩效管理焦虑症：别人到底怎么评价我？◇现象二，绩效管理怀疑症：绩效管理到底有什么用？◇现象三，绩效管理回避症：这件事情好像没什么意义？会与下属发生冲实？●将绩效管理与激励机制挂钩，也会产生很多负面影响……●建立糟糕的绩效管理系统，远比建立有效的绩效管理系统容易的多！《绩效为纲》人力资源管理课程讲义41．3绩效管理的正确理念1．3．1绩效的基本内涵●绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。●不同的企业对于绩效有不同的理解：◇“绩效就是利润”◇“绩效就是规模”◇“绩效就是企业可持续发展的能力”◇……●对于个人的绩效也有不同的说法：◇“绩效是个人工作的结果或产出”◇“绩效是个人工作的行为”◇“绩效是个人表现出来的素质”◇……1．3．1绩效管理的核心内涵●绩效管理，是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。●绩效管理在于提升组织的效能和员工的积极性，最终确保企业战略目标的实现。●绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；它是一种管理和开发员工潜力使其在一定时期内取得成功的方法。●绩效管理是一种激励型的管理系统；绩效管理是一种系统型的管理系统。1．3．3绩效管理是激励型管理体系●绩效管理就是：◇使员工的努力，与组织的战略保持高度一致◇激发组织的活力，提高组织的效率和效益◇提升员工的工作意愿，让员工士气高涨◇发展员工的胜任力，提高员工的工作成效◇实现组织、经理人与员工的共赢1．3．4绩效管理是系统型管理体系●绩效管理不是什么：◇绩效管理不是绩效考核◇不是简单的任务管理◇绩效管理不简单是人力资源部的工作《绩效为纲》人力资源管理课程讲义5◇经理人要求员工做的各项工作或事◇监督员工的工具或手段◇寻找员工的错误，记员工的黑帐◇迫使员工更好或更努力工作的棍棒◇只在绩效低下时使用的工具◇绩效管理不是惩戒员工◇绩效管理不是发奖金◇一月或一年一次的填表工作…●绩效管理就是：◇绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程◇绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程◇绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通◇该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成1．3．5绩效管理系统的七大关键环节1．3．6绩效管理系统由七大关键环节组成绩效管理绩效结果与开发应用绩效结果与开发应用绩效沟通与反馈面谈绩效机制与制度设计绩效计划与绩效协议绩效考核方法与实施绩效辅导与培训下属塑造绩效管理新理念ApplyCommunicationIdeaMechanismPlanDoEvaluation《绩效为纲》人力资源管理课程讲义61．4绩效管理系统实施七步走1．4．1第一步——I阶段：塑造绩效管理新理念●绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。●有调查表明，高达90%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。●实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微，甚至事与愿违的根本所在。1．4．2第二步——M阶段：绩效机制与制度设计●中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。●一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制是每个经理人首先要考虑的问题。●事实上，没有真正的懒人，只有弄虚作假正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！1．4．3第三步——P阶段：绩效计划与绩效协议●绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初，应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！●绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。1．4．4第四步——D阶段：绩效辅导与培育下属绩效实施过程中，主要是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工表现不尽I灵魂M平台C火线E工具A归属D核心P依据I’M“PDECA”!《绩效为纲》人力资源管理课程讲义7如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。1．4．5第四步——E阶段：绩效考核方法与实施绩效考核在绩效管理七大环节中，是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绝大多