IE教材-PAC生产绩效系统设计实务

PerformanceAnalysisandControl生产绩效管理與改善活动个案研讨第一单元生产绩效管理概念第二单元绩效管理系统流程第三单元个案演练劳动力生产绩效试算第四单元PAC的导入步骤_日×集团第五单元工厂降低成本改善活动个案研讨第六单元个案演练生产系统设计与作业编成目录第一单元生产绩效管理概念一、全员提高生产力之基本想法大量生产多种少量生产成本降低售价降低企业获利需求多样化社会所得提高社会购买力增加■生产型态演变►1.生产力的定义在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图生产量(产品)生产额(价格)投入要素生产资源产出量人(Man)材料(Material)设备(Machine)情报(Information生产力=劳动生产力=附加价值/从业人员数原材料生产力=附加价值/原材料使用量设备生产力=附加价值/机器台数生产额＝总销售额－当期产品买进成本(式1)附加价值＝生产额－(材料费＋购入另件＋外包费)(式2)(加工金额)►2.提高生产力体系图►3.认识企业的7大浪费(1)(1)生产过剩的浪费说明内容原因方策不需要的东西，不需要的时候，生产不需要的数量。流动的阻碍库存在制品的增加不良的发生资金回转率的减低材料零件先取用计划柔软性的阻碍人员过剩设备过剩大批量(箩筐)生产大型快速的机械一直生产的计划FullWorkSystem1个流Kanban的彻底换线换模Single化少人化平准化生产►3.认识企业的7大浪费(2)(2)库存的浪费说明内容原因方策材料/零件/装配品等都是停滞状态。这些不仅在仓库，连工程间的半成品也包括在内。交期的长期化改善的发生源多到处都有空间的浪费搬运/检查的发生资金周转的增加有库存认为是当然的意识潜在设备的Layout不恰当箩筐生产浊流的发生先行生产思惑生产向库存挑战的意识革命U字型设备配置平准化生产生产的整流化Kanban的彻底换线换模Single化►3.认识企业的7大浪费(3)(3)搬运的浪费说明内容原因方策不需要的搬运，物品的移动，拿下拿上重新装入，还有，长距离或搬运的流动，活性度的运作不好也是问题。到处都是空间的浪费生产力的降低搬运工数的增加搬运设备的增设伤痕打伤的发生工厂布置规划不好箩筐生产单能工坐下作业活性度低U字型设备配置流水生产多能工化站立作业专人送料活性系数的提高►3.认识企业的7大浪费(4)(4)制造不良的浪费说明内容原因方策材料不良，加工不良检查，抱怨，修整等。材料费的增加生产力的降低检查要员工时多不良抱怨增加基于检查下游重点检查的方法基准等的不完备标准作业的欠缺自动化标准作业防呆措施(愚巧法)全数检查品质是工程中制造出来建立没有卸下装上的流水生产品质保证度的确立►3.认识企业的7大浪费(5)(5)加工的浪费说明内容原因方策本来不需要的工程或作业，认为好象是需要的加工。不要工程不要作业人员工数的增加作业性的低落不良的增加工程顺序的检讨不足作业内容的检讨不足治具的不完备标准化的不彻底材料的未检讨工程设计的适当化作业内容的重新检讨治具的改善和自动化标准作业的彻底VA/VE的推进►3.认识企业的7大浪费(6)(6)动作的浪费说明内容原因方策不需要的动作，没有附加价值的动作，忽快忽慢的动作等。人员工数的增加技能的隐藏化作业的不稳定不要的动作离岛式的作业职人气质的蔓延工厂布置不完善教育训练未实施流水生产务必编入U字型设备配置『表准作业』和标准作业动作改善原则的彻底►3.认识企业的7大浪费(7)(7)等待的浪费说明内容原因方策材料、作业、搬运、检查等，所有等待和余裕以及监视作业。人、作业、时间、机械的浪费半成品库存的增加浊流的发生设备配置不完善前工程的Trouble能力的Unbalance大批量生产平准化生产产品别配置(U字型)防呆措施(愚巧法)自动化Cycle机内换模►4.认识管理者的无效工时作业基本作业内容不适当制品设计所造成的作业例:●不良设计●无标准化●不适当的品质标准管理者的计画能力所造成的无效时间例:●资材计画不周全●不稳定的日程计画●机械设备的故障●事故发生作业者劳动意愿所引起之无效时间例:●迟到●旷职●怠慢作业方式不良所造成的低能率作业例:●不适当的工程安排●不良的布置●不适当的作业动作企业总负担时间看得见的总生产时间看得见的总无效时间制品总作业内容须除去的无效时间实际劳动时间有效时间类别作业内容理念附加价值行为物的加工、变形、变质、组立削减补助行为物的取置、治具装设、空手移动、分解削减无附加价值多余行为探查、挑选、检查、改变方向、调整位置废止重复行为重复同样目的之动作废止无用行为等待、捉取、思考、搬运、材料堆放废止►5.认识作业者的无附加价值作业二、绩效管理概念各种新式管理手法导入企业内推动推动成果发表活动尚未落实成效?■任何管理手法要落实才有成效►1.何谓PACPerformanceAnalysisandControl实施效率的分析与管制倡导者:日本能率管理协会,门田武治PAC是基于作业能力的维持及人员(设备)的实施效率提高的一种手法►2.主要管理指针之定义及计算方式指针计算式说明能率良品数量×标准时间＋无标准时间直接时间计算出实际生产所使用的时间与产出量标准时间之比率，这项指针是现场主管的管理指针。直接率直接时间总出勤时间计算出总出勤时间，与实际工作时间的比率，这项指针是服务部门的管理指针。总合效率良品数量×标准时间＋无标准时间总出勤时间=能率×直接率计算出总出勤时间与产出量标准时间之比率，这项指针是高阶主管及计画部门的管理指针。无标时率.无标准时间直接时间直接时间内，应有而未设定标时之比率，这标示能率指针的信赖度。其它副指针例如:等待率、间接率、非就业率、加班率(另详加说明)►3.管理指针的评价_管理幅度评价管理指针必须维持在正常的管理基准内，在管理基准内是正常；在管理基准外是异常，必须明确的区分。对于异常指针必须要做解析，以便诱导出使能率正常的改善课题。管理基准的设定有下列2种方式。下限基准上限幅度一般管理基准的幅度能率100%＋5%直接率85%＋5%但有些部门为90%＋5%；例如装配部门■管理幅度评价►4.管理指针的评价_振荡评价各指针每个月的振荡情况做为管理的参考，一般而言前月与当月差应在＋5%之内。■振荡评价100(＋2)102(＋2)95(＋2)98(＋2)97(＋2)►5.异常指针的解析_等待时间区分项目课题管理等待回馈到人员计画及生产量计画材料等待充实在库管理及入库管理设备等待设备保全管理的强化等待时间品质等待品质资料回馈至不良发生的部门及检查部门，进行不良低减之分析。►6.异常指针的解析_间接作业区分项目课题换模、换线准备准备时间的标准化，准备时间的低减，彻底做好事前准备，导入QDC手法设备及模具修补设备保全的管理彻底化外来工作适当分配安排外来工作间接时间教育运用等待及工作时间外的利用，实施计画教育►7.PAC系统的特征(1)►(1)科学的标准时间测定并评价实施效率,进行个人管理时,是以”标准时间”作为基准尺度的.实施效率是”针对既定的制造方式或作业方法实施作业而衡量的效率而言”,而把此种制造方式或作业方法用时间为量表现出来的就是标准时间.作业实施效率(作业者责任的部分)在80%一90%以下时,表示在一天的时间的运用中,一定有机械操作.定员.作业动作或者是标准方法或正常状态等某一方面有显著的差错存在.能把制造方式或作业方法的问题点显示出来的是标准时间.※PAC中的标准时间要注意:▓尺度.正确性.一贯性.绝对性误差小,公平的.可靠的.国际间通用的.▓标准速度一以hightask或lowtask作为标准速度应先确定▓宽放率不可过大一以免评价不准.亦易失公平►7.PAC系统的特征(2)刺激太大的效率奖金制度有时对作业者的效率提高反而有妨碍.因为作业者常会对将来作业条件的变化产生高度的不安感(不习惯的新设备.新作业方式的引进,配置变更.管理的强化.体力或健康衰退的效率低下…..等等一收入减少的不安),而且也担心经营者方面的减低单价(ratecut),社会的压力也很重.实施效率或工作量常被一股强的抑制力押至一个适当的水准,以致上升幅度极其微小.在PAC中,期待以赋予第一线督导者的指导动机,以替代作业者对经济(金钱)的动机.第一线督导者透过指导随时指导作业员接触员工,消除三无一”无关心”.”无气力”.”无责任”,恢复其活力,第一线督导者是PAC制度成败的关键.►(2)第一线督导者的指导能力取代金钱的刺激►7.PAC系统的特征(3)►(3)实际效率按职位责任别分层分离管制产出工时工厂综合实施效率厂长稼动率课综合实施效率课长稼动率组综合实施效率组长稼动率工厂实勤工时(就业工时)工厂实际工时厂长责任除外工时课长责任除外工时组长责任除外工时作业员责任浪费工时课实际工时组实际工时稼动率(直接率)为管理者的责任作为实施效率是作业者责任►7.PAC系统的特征(4)►(4)有关实施效率的分析报告1加工效率与准备效率分离2配员与作业速度之差异分析4手作业实施效率的分离5机械使用效率3掌握不良或重修的损失容易发掘问题点准备作业.作业者自由度大.容易造成时间的浪费有无过剩人员作业速度太快或缓慢仅以合格数计算产量工时不良品的加工工时包含进去计算产量工时.分别计算分析实施效率含有机械时间的作业,仅仅将其中手作业的部份计算实施效率,作为作业指导的参考数据标准机器使用时间对实绩机械时间在PAC制度下因仰赖第一线督导者指导能力之发挥,故作业实态必须让领班及管理者掌握,通常须按照个人别.制程别.线别之实绩分析报告之效率分析的要点如下:►7.PAC系统的特征(5)►(5)调整适正配员的机动部门例由于每天缺勤人员与产品的变化.影响各制程的定员人数的控制.因此成立机动部门以有限的保有人员做最有效的利用,随时支持缺员的部门.1机动部门的优点促进人员过多或不足之融通.迅速决定配置可以严格执行人员定员配置的方针促进提高实施效率.宁可少要人.不愿多要人培养多专长的人材2机动部门的运用以最低限度的人员配置给现场→多余的编入机动部门每天早上各单位向机动部门的负责人提出申请支持(以上午.下午.半天.单位为原则来掌握时间较佳)3机动部门之构成要件具有乙级平均技术者最长期间为1一2年负责人以能掌握部属的人才为宜(尤其人事方面的指导协调)归建时以本人的希望优先安排工作部门取得晋升资格前之磨练第二单元绩效管理系统流程►绩效管理系统流程生产改善行动作业日报以责任区别汇集计算人员计算績效会议标准时间计算绩效管理指针作成生产计划一、生产系统设计與生产计画►1作业工程表作业工程表品名编号制作人制作时间作业顺序工程名ET(ST)治工具作业内容注1注2注3注4注5合计注6注1:填入工程顺序的整理号码注2:填入各工程各步骤的名称注3:填入该工程所需使用的时间(标准时间货估计时间注4:若该工程须使用治工具,则填入治工具名称注5:简单注记该工程之零件数或加工数注6:累加主工程与副工程之使用时间►2决定前提条件(1)生产数台/月→台/日(平准化基础)(2)ETorST(参考工程表)(3)总合能率＝作业能率×直接率■前提条件►3必要人员计算.台/日(或台/月)×ST(或ET).出勤时间(编制时间)×总合能率×出勤率×(1－不良率)■必要人员＝►4作业编成与管理(1)管理项目:总合效率、出勤率、不良率(2)作业编成:生产Tact=稼动时间×总合效率×出勤率生产数×(1+不良率)工程数、工作站或人员=εST(取整数)Tact每站分配作业(参考值)=εST工程数以参考值进行作业编成,不行时再加工程数编成效率=εSTNeck工程之ST×工程数■作业编成►5范例_作业工程表ETTotal:645.29sec=10.75minMain:461.98sec=7.7minSub:183.31sec=3.06min►6范例_前提条件月产量:18000台工作天数:25日/月时数:8hr/日ET:Main=7.7minSub=3.06min总合能率=85%出勤率=