8D知识简介-Becky

制作：冯帅日期：2013/11/25一、8D起源…………………………3二、8D方法…………………………4~5三、8D使用范围……………………6四、8D步骤……………………………7~33五、8D写作注意事项………………34~41六、8D范例讲解………………422D1…………………………………………9D2…………………………………………10~14D3…………………………………………15~16D4…………………………………………17~25D5…………………………………………26~27D6…………………………………………31D7…………………………………………32D8…………………………………………33一.8D起源1.二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程—“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一课程手册中这一方法被命名“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。2.凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。31.所谓8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司解决问题的标准方式,更是一种彻底解决问题的方法。2.8D是由8个步骤和一个准备步骤组成的，其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录.3.这些步骤用来客观的确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。4.此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。二.8D方法45.此方式宜由公司相关部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。6.此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。二.8D方法5面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。1.该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；2.8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。3.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；4.亦适用于过程能力指数（CPK）低于其应有值时有关问题的解决；5.面对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。6.面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。三.8D适用范围68D8-Disciplines八条准则找出异常发生之根因，采取有效对策，经效果确认后将经验传承，从而减少将来发生类似问题的可能性目的D1D2D3D4D5D6D7D8发现异常成立团队描述问题寻找根本原因制订、执行围堵措施制订永久性纠正措施验证永久性纠正措施防止问题再发生肯定团队与个人贡献四.8D步骤7四.8D步骤D0•问题、现象D1•成立8D小组/团队D2•描述问题/现象D3•实施并验证临时性纠正措施D4•确定和验证问题的根本原因D5•制定和验证永久性纠正措施D6•实施和确认永久性纠正措施D7•防止问题再次发生/系统性预防建议D8•肯定小组和个人的贡献8选定小组成员选定指导员和组长对小组进行技术性指导D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因小组分工按成员所属部门职能及专业技能1.人数最好限制在4-10人2.选取恰当人员3.根据需要变更小组成员目的成立解决问题所需的小组并进行分工a.拥有职权及技能的人士b.与该问题有关者c.了解产品/制程者,具有解决问题的技术能力d.代表客户的观点STEP1TeamLeader:张XXTeamMembers:李XX王XX陈XX刘XXINTERNAL/EXTERNALTEAMDATE举例待续99D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因目的待续使用顾客明白的术语叙述描述不良发生的背景确定不良发生的统计数据投入数/不良数/不良率（QC工具，如趋势图：一段时间内重复发生的问题；柏拉图:找出问题关键点等）为便于解决问题而使用合理的思考/统计工具来详细描述问题从客户的角度/观点出发陈述问题举例STEP2DESCRIBETHEISSUEDATE:客户OBA抽檢時發現彩盒ZM677-1108來料组装不到位，抽檢10pcs，發現有3pcs不良，不良率30%，D/C:2013/06/28甲C尽量把问题说清楚，把问题量化（5W2H分析法）10D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因待续5W2H分析法：What：什么材料发生异常？LotNO.？生产日期班别？Who：谁发现的？谁导致异常发生？由谁来承担？谁负责？Where：在什么地点发现？When：何时发生？此问题是否为第一次发生？Why：为什么会发生此异常？How：怎么做？如何提高效率？如何实施？怎样改进？HowMuch：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？11D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因待续5W2H分析法：5W2HWhat所为何事（明确目标内容的建立）Why原因分析（明确进行原因分析的目的）When起讫时间（明确问题涉及的时间）Who何人参与（问题涉及的对象）Where何处进行（问题涉及的地点）Howtodo如何达成（目标执行之策略拟定）Howmuch损耗成本（相关损耗成本的预估）12D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因……直方图-看分布柏拉图-抓重点控制图-找异常供应商来料检验不良品推移图0%2%4%6%8%10%12%14%5月21日5月22日5月23日5月24日5月25日5月26日5月27日5月28日A厂家B厂家C厂家层别法-做解析QC相关工具130246810121416181234567891011D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因……QC相关工具14趋势图饼图D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因目的待续验证暂时措施的有效性将问题产生的影响与内/外部顾客隔离，直到长期对策被执行为止执行暂时/紧急措施来减轻问题对顾客的影响注：针对问题，而非针对根因为限制此问题造成之损失进一步扩大，制定并执行临时性的围堵措施如：A.发生问题批产品sorting，出厂前100﹪筛选/检验/修补……B.产品识别记号及位置，告知顾客序号及管制期限，随货附检测报告C.已出货客户端之产品紧急召回举例STEP3CONTAINMENTPLAN(What,Who,When,Where)DATE:Isapurgenecessary?__Yes/No___Doesthisaffectotherproductfamilies/types?__Yes/No__此批不良品保留待解析，同时对此批产品进行sorting，以避免同种不良后流下一制程站。15D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因品质问题未发生-Sorting(隔离厂内产品)发生中-Holding（已发生部分如何处理，如何筛选）已发生-Tracing（追踪在途和已经到达客户的可疑品）16D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因目的待续确定真正根因并实施对策改善鉴别潜在原因判定可能的根因并进行验证找出问题发生的真正根本原因，从根源杜绝再发生举例8D核心STEP4ROOTCAUSEANALYSIS(Useproblemsolvingtools)DATE:如：部分新进员工作业手法有漏失，没按正确手法作业，对主体盒主机印刷处没有抹胶动作，导致此问题发生。列出引起问题发生的所有潜在原因1.可能原因（考虑要周全5M1E）2.最有可能原因3.根本原因1.头脑风暴法（脑力激荡法）2.5Whys分析法3.QC工具（如：鱼骨图因果分析）17D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因待续进一步明确问题（不良解析）从流程分析（流程图）质量问题5M1E分析（鱼骨图）各个可疑原因排查（对现场人机料法环测查看，对历史数据进行初步分析）关键原因确认（统计分析，模拟实验）关键原因-是否为根本原因（5Whys分析）深入明确问题列出所有可能发生问题的原因或疑点疑点验证18D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因5M1E分析法5M1EMan人Machine机Material料Method法Measurement测量Environment环境19D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因5M1E分析法:对列出的所有疑点逐项进行排查，排除疑点或确认疑点。•人员相关信息是否有变更，新进人员or熟练工；•操作者对质量的认识，技术熟练程度，身体状况（视力）等；人（Man）•机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；机（Machine）•主料，辅料是否有变更，材料的成分、物理性能和化学性能等；料（Material）•这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；方法（Method）•测量时采取的方法是否标准、正确；检验方式是否适合。测量（Measurement）•工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；环境（Environment）20D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因运用5M1E分析问题（鱼骨图）21料机人环法机器人员操作不当新机器操作机器故障设备闲置物料频繁搬运原材料不良工作站位分配人员操作方式工作站位拥挤摆放混乱测测量仪器未校正测量方式不对D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因鱼骨图的三种方式22•各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。整理问题型•鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。原因型•鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。对策型D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因头脑风暴法规则：让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因。–快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。–目标集中，追求设想数量，越多越好。–主张独立思考，各抒己见。–不对别人的观点进行评价。–在别人的观点上进一步开发新点子。–欢迎各种离奇的想法。–与会人员一律平等，各种设想全部记录。1、头脑风暴法（脑力激荡法）-搜集数据一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。23D2描述问题D1成立团队D3制订执行围堵措施D8肯定贡献D7预防措施D6验证长期改善效果D5制订长期改善措施D4寻找根因多问几个为什么？从而找到根本原因。使用时不限定只做“5次为什么的探讨”。2、5Whys分