8D讲义(含例子)

8Discipline(含例子)問題是什麼？當現狀與標準與目標有了差距時，即遇到了問題。問題的分類而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)問題的發生達成共識的關鍵因素•做到傾聽•拋棄競爭的心態•珍視自己的意見•投票不一定是最好的解決方式問題思考具有五種能力•敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。•流暢力(連想/創意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。•系統力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。•獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。•精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神。導出選擇方案---數目---範圍目標分類必要：限制需要：加權目標分類---成果---資源決策聲明---目的---層次決策分析選擇一項行動方案比較及選擇必要:可/不可需要;相對適合性不利後果;使威脅最小你的工作認知狀況分解設定優先找出：PA或DA或PPA問題分析解釋某一偏離現象求證---邏輯性---事實偏離情況敘述應當實際＋-偏離檢驗可能原因解釋“有”及“沒有”導出可能原因特異之處及變動指明“有”“沒有”何事何地何時程度行動方案說明---步驟---時間潛在問題分析確保活動成功提供資料---報告進展--發動應變行動預料問題設定優先順序---機率---嚴重性預料可能原因---機率選擇行動預防性---除去原因應變性---減低影響KTMethod問題分析與解決的八步驟8D程序•D0.改善主題選定小組成立與目標設定Improvementsubject&Targetsetup•D1.問題定義(現象)及執行及驗證暫時防堵措施Problemdefinition•D2.現狀分析Fact&DataFindinganalysis•D3.初步原因分析與擬定暫時對策Causeanalysisandverification•D4.實施真因分析與驗證真因Rootcauseanalysisandverification•D5.列出選定及驗證永久對策Permanentcorrectiveaction•D6.執行永久對策及效果確認Verificationofeffectiveness•D7.防止再發及標準化Recurrenceprevention&Standardization•D8.認知與殘餘潛在問題Recognition&remainingPotentialproblemD0階段改善主題選定(現象)小組成立與目標設定Improvementsubject&Targetsetup一、問題發掘(主動)：可運用魚骨圖、kJ法等收集可能的問題感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2)工作中經常發生或困擾的問題。(3)上司經常要求的項目。數據型問題：由平衡計分卡或重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。問題分類(時間別)1.已發生(未達標)2.未發生(方針、目標)已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依小組對問題是否有控制權而決定：(1)A類問題:對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。(2)B類問題:對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)C類問題；兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。二、問題控制力評估問題ABC分析(例)問題問題類别備註A(小組可控)B(有影響力)C(他人的問題)麵團水份∨麵带厚度∨分麵根数∨制波波形∨切絲刀需要供應商協助,麵粉品質有影响叠麵效果∨濕麵重量∨1.將所盤點出之問題列表評估,依問題改善效益(Output)和所需的資源(公司的策略、方針)如:人員、技術、資訊、成本、時間(急迫性)、制度(完整性、落實度)、設備、原物料等項目，由小組成員進行評價以決定問題的重要度。2.由顧客決定問題的緊急度,包含內、外部顧客、上司、政府機構等顧客。3.由諸多問題中依重要度和緊急度找出問題優先度,並確定一改善主題。*注意評分的客觀性與隨機性三、問題優先度評估緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要緊急度低高高屬於時間管理的工作重要度重要度定義(例)分數貢獻度（%）成本（千元）可行性（内部技術%）所需時間（天）內部溝通(制度)備註132010以下77以上非常難2618205139163034難412144023515125015一般61810601072187078246805容易927490310302以下1002以下很容易重要度評估表(例)*評估項目可以加權計分評估項目問題貢獻度成本可行性所需時間內部溝通平均值麵團水份1.52.82.64.12.72.7麵带厚度5.52.43.62.12.33.2分麵根数8.16.29.77.06.27.5制波波形6.64.85.34.13.84.9叠麵效果7.48.56.87.93.46.8濕麵重量8.06.88.15.95.86.9人員林1蘇2張3李4王5陳6白7平均值麵團水份21213111.5麵带厚度65539745.5分麵根数959910788.1制波波形105487666.6叠麵效果710767697.4濕麵重量7610108968.0“貢獻度”個人評分表(例)緊急度評分表(例)*顧客別可以加權計分顧客別政府機構經銷商(外部客戶)需求廠長(上司)克重檢測站(下工程)平均值備註麵團水份31412.3麵带厚度13923.8分麵根数82544.8制波波形16834.5叠麵效果281076.8濕麵重量9109109.5D0主題選定重要度緊急度叠麵效果測麵带厚度time分麵根数夠制波波形線濕麵重量麵團水份D1階段問題定義及執行及驗證暫時防堵措施Problemdefinition•約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法5W為What,When,Where,Who,Why；3H為how,howmany及howmuch•以明確簡潔的方式來陳述問題。5W3H指的是—1.What2.When3.Who4.Where5.Howmany：：：：：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人,事,物)。在何處發生。發生的次數或數量。6.Howmuch：損失多大直通率8D改善：D0→D1(問題陳述)→D2→D3→D4→D5→D6→D7→D8WHAT2004年4月杭州顶益制造一处L7容器面直通率实际88%，低于目标96%。WHY生产时面饼极差大、后段重工数量偏多WHEN从2003年10月L7线专线生产桶面开始WHO与L7线(东京线)甲、乙班制面及保全人员有关WHERE杭州顶益L7线问题描述2004年4月杭州顶益L7线(东京线)容器面生产时直通率为88%,低于标准96%。問題發生中Hold未發生Sorting已發生Tracing緊急處置D1緊急處置SOP(例)目的：提高業務銷售預測能力,提高訂單回覆滿足率。範圍：本程序應用於業務的銷售預測與客戶實際需求有差異時廠生管、業務、及製造相關之單位作業內容：1.需求增加;1.1業務立即通知生管,客戶新增需求1.2生管8hr內回覆業務是否能滿足客戶需求1.3若不能滿足客戶需求,業務立即召開會議,討論工廠最佳交期計劃1.4業務與客戶協商,按工廠最佳交期計劃出貨,爭取訂單2.需求減少:2.1業務立即通知生管,客戶減少需求2.2生管立即與其他部門協調後續生產及出貨安排2.3生管提供業務庫存(成品,在製品,材料)予業務2.4業務與客戶協商,爭取客戶後續訂單以消耗我方庫存為第一優先2.5業務持續追蹤客戶需求,並確認提供CancellationCharge的必要性D1:緊急處理------提高銷售預測準確率D1緊急處置(例)少面异常紧急处置序号紧急事件定义规格值紧急处置措施SOP(编号)備註1发生少面现象0包1、追溯2H内产出的成品(已發生的Tracing)2、派专人进行全面成品检查(發生中的Hold)3、立即请保全进行调整(發生中的Hold)4.、派人至前段產線全檢產品(未發生的Sorting)E-NM-06-01结果2现象3•What那些現象(重建現象,現象項目資料)•When那些時間(發生時間,過去資料)•Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)•Where那些地點(步驟,部位資料)•Howmany發生的次數或數量D2階段現況分析1.現況結果分析,數據收集;以了解問題的嚴重程度,並做為改善前的資訊,在D6成果評估時使用細部分析(5M1E)•人(Men)•機器(Machine)•材料(Material)•方法(Method)•測量(Measurement)•環境(Environment)D2階段現況分析2.現況過程分析,數據收集;以分析改善前的過程參數,方便未來做改善前、後的參數比較生产条件记录表(例)项目生产条件#################################################早班晚班早班晚班早班晚班早班晚班早班晚班早班晚班早班晚班人人员（甲班：邓方来，乙班：罗工宝，丙班：许志军）机检测电眼是否齐全吸盘完好状况在搬运过程中有无掉碗现象料成品面底封有无破损纸箱纸碎太多纸箱侧耳长度太长法发生掉碗时，是否按规范处理环电眼、反射板上有灰尘填表人:异常点记录:备注:本表单由当班品保填写,每班稽核两次.D2：WHATWHENWHOWHEREHOWHOWMANY每班L7线桶面各班直通率的初期数据收集L7各班直通率的初期数据4月份----9月份甲、乙班班长一处L7线：1、携出岗；2、包装机；3、装箱机。1、统计无盖不良品数量；2、统计包装不良数；3、统计封箱不良数。直通率8D改善：D0→D1→D2(初期数据收集计划)→D3→D4→D5→D6→D7→D8D3/D4階段初步原因分析與暫時對策擬定實施真因分析與驗證真因Rootcauseanalysisandverification可運用下列方法找出問題發生的可能原因:1.腦力激盪法2.KJ法3.消去法4.特性要因圖5.系統圖法6.關連圖法7.查檢表和柏拉圖系統圖(例)一次因二次因對策一次裝滿鈔匣沒錢加強監控錢未裝滿鈔票提完立即補鈔加強監控紙捲用完立即補充加強監控讀卡機故障通知廠商加強監控線路備援撥接加強監控定期維修網路斷線設備故障排除擴充主機容量在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30％以上的持卡人領不到錢ATM故障一次因二次因(中要因)三次因(小要因)1、人员1.1人员技能不够（投包机、包装机、装箱机）1.1.1、培训跟不上需求2.1面饼极差大导致轻面率偏高2.1.1、分面根数不合理，制波效果差。2.2.1、易损件小吸盘磨损、破损、歪斜2.2.2、真空机械阀动作不灵敏2.3投包机落料不准2.3.1、料包尺寸由原来70*137改为85*160，而投包机斗车链盒仍是原来的规格尺寸（80*150），不能适应变大的料包2.4投包机下料槽与储料槽位置错位2.4.1、容器面由原来4台投包机增加为6台投包机后，相应位置移动，导致下料管位置错位2.5.1、分盖小吸盘属易耗品，破损后分盖效果不佳造成下双盖2.5.2、卡爪变形导致不下盖2.6.1、包装放气太慢导致缩膜时端封涨开2.6.2、PE桶桶底卡在托碗链杆中间导致端封不良2.7.1、搬运栅条安装孔径易磨大，搬运轴承间隙大时引起震动导致搬运栅条松动，搬运不平稳2.7.2、吸盘吸力不足，吸