江苏苏州金龙营销管理体系项目建议书021104

苏州金龙客车有限公司营销管理体系咨询项目建议书江苏苏州2002年11月4日营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第1页重要说明该项目建议书基于我们对苏州金龙客车公司营销管理咨询项目的初步设想。这些初步设想，是在对苏州金龙客车公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合苏州金龙客车公司实际的可操作的咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合苏州金龙客车公司的方案。营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第2页目录一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第3页大中型客车行业年增长将近20%，整个行业呈扩张趋势2001年，我国大中型客车市场继续保持强劲的上升势头。据中国汽车工业协会统计，去年前10个月，我国大中型客车共销售出50121辆，超过2000年全年销售量的总和。年底时，大型客车更是销售突破一万辆，比上年增长29．1％；中型客车销售突破5万辆，比上年增长39．3％；全年销售额150亿元，创中国客车工业历史最高水平。这已经是1997年以来，大中型客车市场第5个连续增长年份。预计2002年全年销售量将会达到70000辆1997至2002年大中型客车销售量01000020000300004000050000600007000080000199719981999200020012002销售量（辆）数据来源：chinainfobank营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第4页2002年大中型容车市场呈现以下四个特点特点特点一大型客车市场仍以中低档大型城市公交客车为主导产品，而豪华大中型旅行车和高速客车的产销增速将有所放缓。特点二中高档中型客车的市场仍将呈现产销两旺的发展势头，主要用来满足国内城市客车市场的更新需求特点三随着入世后关税的逐步调低，高档大中型客车的销售价格将有明显下降。一些在技术和规模上具有一定优势的客车生产企业，将会采取措施，积极降低生产成本，抵消因降价而导致的利润率迅速下降。特点四在大中型客车产能已完全能满足国内市场需求的同时，市场对大中型客车产品技术性能和车型的需求正不断发生变化。积极开展产品结构调整，加大新品开发力度，将成为各大客车生产企业经营工作重点。大中型客车市场营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第5页苏州金龙客车基本情况1、金龙客车50%的配件外购，范围在200公里以内。其中对东风的采购超过2个亿。2、整车占华东地区的40-50%，占全国市场的10%，目标是未来中国市场的30%。3、共有5个车间，除了厂房，基本没有固定设备，所以成本很低，换代成本也很低。4、新厂正在兴建，估计2003年投产，达到生产能力10，000辆。5、目前苏州金龙一家的产量基本达到厦门金龙、武汉金龙和绍兴金龙总产量的80%。6、2002年初，苏州金龙单车降价1.5万元。营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第6页项目背景•未来竞争的基础是成本领先、产品适销和管理，苏州金龙具有此方面的优势而老的厦门金龙则缺乏这些•厦门金龙也开始生产8米以下的客车，苏州金龙面临着同种车的竞争•以前依靠厦门金龙的营销体系，基本上是产出后就售出，大部分时间定单先来，再生产，没有自己的营销网络，目前最急需的是建立苏州金龙客车自己的营销体系。营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第7页本项目应该达到六个目的1、明确公司总体市场战略目标，确定市场营销战略规划2、建立公司内部的市场推广和销售部门和管理体系3、根据不同区域市场特点，制定有针对性的营销人员激励约束机制4、制定区域营销策略5、进一步加强营销和服务体系管理，完善标准化的营销管理制度和流程6、规范和优化营销信息体系营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第8页目录一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第9页对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识，并将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体增长目标和方式,建立营销渠道内容目的营销战略规划明确公司愿景和总体战略目标营销管理体系优化根据市场的不同发展阶段，采用几地一策的方式，制定有针对性的营销管理措施和激励约束机制，并进一步健全和规范各项营销管理制度本项目总体工作思路营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第10页营销战略从属和服务于公司总体战略，因此我们将首先明确苏州金龙的愿景和公司的总体战略目标愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？苏州金龙的总体发展目标2003200420052010101522100总销售三年年均增长XX%，2005年销售达到或超过XX亿元苏州金龙的财务目标销售收入100%生产成本60%销售费用、管理费用、财务费用、研发费用、税收及其它净利率15%年均毛利率达XX%，净利率达XX%销售额（亿元）年均增长50%示意示意营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第11页然后通过将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，制定公司营销战略，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体增长目标和战略目标自上而下自下而上总部分子公司•确定一个地区的销售指标必须考虑到当地实际情况.但了解当地情况的只有是本地业务员和业务经理.所以,建议公司在制定销售指标时必须充分考虑地方的情况.•一般的作法是,让每个业务员作预测,再是每个业务经理和大区作预测;公司根据每个大区的预测,同时参考历史的销售业绩,和行业的发展情况,公司发展的要求,综合考虑指定每个大区和省市的任务指标,再有每个业务经理分配到每个业务员上片区片区总部分子公司营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第12页根据不同区域市场类型（发达、成长、衰退、新兴）特点分别设计营销方案Xx分公司市场份额已覆盖的渠道市场份额准备覆盖的渠道的市场份额已覆盖渠道占市场总渠道份额苏州金龙占已覆盖渠道中份额准备覆盖渠道占市场总渠道份额苏州金龙占准备覆盖渠道中份额渠道数目平均单个渠道份额渠道数目平均单个渠道份额收集数据分公司渠道数目平均分公司渠道各品牌总销售市场总销售分公司销售分公司渠道各品牌总销售准备覆盖渠道数目平均准备覆盖公司各品牌总销售市场总销售分公司计划销售覆盖渠道总销售可能的行动计划推出新车型，增加10%加强促销，突破重点客户，市场份额增加50%•各分公司市场占有率变化情况•原先•占有率平均占有率分公司一分公司二分公司三分公司N示意营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第13页新华信将根据目标市场、产品策略，为苏州金龙设计适宜的营销渠道方案缺点•难以实现有效覆盖•价格容易混乱苏州金龙经销商目标客户群方案一方案二优点•经销商积极性高•销售管理相对简单缺点•分公司管理难度加大•经销商积极性受到影响代理商苏州金龙经销商目标客户群优点•渠道控制力强，尤其是价格管理•代理经销并存弥补相互网络不足•代理晋级制度形成良性竞争关系示意营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第14页然后从根本上建立和完善营销体系，构筑营销的核心竞争力营销体系管理流程设计营销组织管理架构设计营销组织薪酬激励体系营销组织绩效管理体系营销系统的管理流程包括政策流程、信息流程和管理运作流程。它们是营销决策的正确性和准确性的根本保障。设计合理的营销组织管理架构是以科学的关键业务流程为基础。有效的组织架构的关键是明确各部门的职责。有效的绩效管理体系是清理库存和推出新产品的营销方案得以实现的保证。绩效管理是以对关键业绩指标的考核为基础。合理的薪酬和激励体系是营销人员发挥积极性和主动性的关键因素。营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第15页在有了明确的营销战略的基础上，我们将协助苏州金龙进一步规范和完善营销管理体系，保证营销战略得以贯彻落实在分子公司模式下，整个营销体系管理包含资金流、信息流、和货物流三大系统管理资金流信息流货物流销售管理部集中分公司要货申请后，根据库存联系生产制造部供货生产制造部财务部营销公司销售分子公司片区服务站分公司根据销售预测定期提出要货和配件申请财务部根据预算拨付分公司费用财务部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款财务部将分公司实现的进销差价发放给分公司资金帐户储运部安排向各分公司按计划发货•开展业务，实现回款分公司与财务部结算，支付货款储运部门销售管理部集中要货申请后联系储运部门法货储运部通知库存用户•提供售后服务示意营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第16页然后以制度和流程的形式将营销方案制定的方法和步骤加以固化年度经营计划编制流程是否同意是10月底确定11月15日前交营销管理部11月底前完成12月底前交营销管理部次年1月15日前完成1月15日前完成总结会后四周内完成考核流程战略目标编制各自下年度工作计划汇总并编制总体工作计划草案审阅，提供修改意见修改工作计划整理、汇总修订草案审核修订草案修改工作计划董事长主管副总营销管理部企管部分子公司定稿存档、下发否总经理审阅①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩①以核心决策层为主，制定年度战略目标。②各分子公司，根据下发的经营目标，制定具体的经营计划，报营销管理部。③营销管理部根据产业公司计划，编制年度经营总计划。上报总经理、主管副审阅。④总经理、主管副总根据战略目标，对经营计划做出修改。⑤分子公司根据执行总裁修改意见，修正年度计划。⑥营销管理部根据产业公司修正的年度计划，编制总计划。⑦总经理、主管副总审核修正的计划，上报集团董事长审阅。⑧分子公司根据集团董事长的审批意见，进一步修正经营计划，报计营销管理部汇总。⑨集团董事长签发计划终稿。⑩营销管理部会同企管部，下发集团年度计划。年度经营计划编制流程注释示意营销管理体系咨询苏州金龙客车有限公司2002-07-312002ZLZK-SM-PROPOSAL第17页建立具有苏州金龙特色的服务管理体系策略专门服务电话、专门电话接待人员较高技术能力的维修人员较完备的交通工具有保障的备件供应含金量高的服务承诺便利的服务质量管理0监督、考评和激励的功能弱规范化服务的要求和管理弱服务的意识和观念落后＋＋＋＋＋＋－－－损失竞争对手的服务在发展并宣传服务信息传递效果弱－－实际达到的水平示意服务管理体系将根据新老产品及不同地区采用不同模式，同时改进现有服务流程并研究新的