外部环境分析(ppt-44页)

1第3章外部环境分析ExternalEnvironmentalAnalyses2环境分析的意义•知己知彼者，百战不殆；•不知彼而知己，一胜一负；•不知彼，不知己，每战必殆。（谋攻篇）•战略分析的起点，就是对企业战略环境进行分析。•分析目的是确定可以使企业受益的有限机会和企业应当回避的威胁。3学习目标•了解企业外部环境分析的目的和性质；•掌握企业宏观环境分析的内容；•掌握影响行业竞争的五种力量；•掌握战略群组分析和关键成功因素分析；•学会分析企业的主要竞争对手；•了解外部环境分析的方法和技术。4本章主要内容•3-1外部环境构成•3-2宏观环境分析•3-3行业环境分析﹡•3-4竞争对手分析﹡53-1企业外部环境的构成•企业的外部环境是指：–存在于企业之外、企业不能控制、但是直接或间接影响和作用于企业决策和业绩的各种因素、条件的总称。•根据影响和作用的程度可分为三个层次：–宏观环境（总体环境）–行业环境（核心环境）–竞争对手6企业外部环境的构成计划部门行政部门财政部门金融机构环境部门科教部门行业组织社会团体新闻媒介其他政治法律经济技术文化人口资源宏观环境（总体环境）企业竞争者竞争者竞争者竞争者供应商消费者替代品威胁潜在加入者核心环境（行业环境）竞争对手73-2宏观环境分析海尔总裁张瑞敏说：经营企业要有三只眼睛，除了企业和市场之外，还要盯宏观环境83-2-1PEST模型企业（行业）政治法律环境（Political)政府政策、立法、政局……技术环境（Technological）技术总体水平、变化速度、产品寿命周期……经济环境（Economic)增长率、财政、货币、利率通胀率、投资、消费……社会文化环境（Social&Cultural)人口、教育水平、生活方式、价值观、习惯、习俗……93-2-2环境变量的选择与评价•各方面环境要素都由许多变量构成•要根据行业特点，筛选若干个重要变量进行研究和跟踪•根据变量的重要性程度进行加权分析•定性分析与定量分析相结合10外部关键战略因素评价矩阵（EFE）P71•①列变量。–影响企业的10——20个重要的机会和威胁。•②定权重。–由0.0到1.0，权重标志着该因素对于企业取得成功的影响的相对大小性。所有因素的权重总和等于1。•③为各因素评分。–范围为1—4分，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。•④计算加权分数。–用权重乘以评分，得到每个因素的加权分数。•⑤计算总加权分数。–将所有加权分数相加，得到企业的总加权分数。11西部大开发与加入WTO对四川企业的影响矩阵机会权重评分加权分数1.增加了投资机会0.240.82.享受国民待遇0.240.83.获得了宽松的政策环境0.130.34.提供了更多的资源条件0.120.25.基础设施更加方便0.120.26.增加了进出口的可能性0.110.1威胁1.竞争更加激烈0.140.42.部分企业将受到强烈冲击0.0310.033.优秀人才更加缺乏0.0530.154.社会稳定受到考验0.0210.02总计1.03.0012UST公司（生产无烟烟草）EFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会1、全球烟草市场实际上还没有被开发0.1510.152、禁烟活动导致的需求增加0.1530.453、惊人的网上广告的增加0.1510.154、平克顿是折扣烟草市场的领先公司0.1540.605、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品0.1030.30威胁1、不利于烟草工业的立法0.1020.202、对烟草业的限产家具了生产竞争0.0530.153、无烟烟草市场集中在美国东南部地区0.0520.104、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传0.1010.20总计1.002.30133-3行业环境分析•为什么人们常说：隔行如隔山？143-3行业环境分析•一、行业的定义：P55–一组生产的产品非常相似、可以互相替代的企业的集合。•二、行业的划分标准：–我国《国民经济行业分类与代码，GB/T4754-2002》–将国民经济行业划分为：•20个门类、95个大类、396个中类、913个小类。15•A农、林、牧、渔业B采矿业C制造业•D电力、燃气及水的生产和供应业•E建筑业F交通运输、仓储和邮政业•G信息传输、计算机服务和软件业•H批发和零售业I住宿和餐饮业•J金融业K房地产业L租赁和商务服务业•M科学研究、技术服务和地质勘查业•N水利、环境和公共设施管理业•O居民服务和其他服务业P教育•Q卫生、社会保障和社会福利业•R文化、体育和娱乐业•S公共管理和社会组织T国际组织•(合计)20个门类16•C-制造业（共分30大类169中类482小类）–40-电气机械及器材制造业(大类)•406-日用电器制造业(中类)–4061洗衣机制造业(小类)–4062吸尘器制造业–4063电冰箱制造业–4064电风扇制造业–4065空调器制造业–4066排油烟机制造业–4069其他日用电器制造业•417-日用电子器具制造业–4171电视机、录像机、摄像机制造业–4172收音机、录音机制造业–4173电子计算器制造业17•三、行业环境分析目的是什么？如何分析？–行业的整体状况（业态）如何？该行业的主要特征是什么？–该行业是否吸引人？–行业成功的关键因素是什么？–竞争情况如何，竞争对手力量怎样？–那些公司最强/最弱？他们有哪些战略？–供应商、消费者的力量情况？–替代品–进入或退出难易？–……18四、行业分析的基本框架•3-3-1五种竞争力量分析（产业竞争性分析、行业结构分析）•3-3-2战略群组（产业内部结构分析）•3-3-3行业吸引力与关键成功因素分析19行业结构（产业链）某制造行业前向后向上游企业下游企业物流配件配件配件原材料原材料消费者消费者消费者消费者消费者消费者分销商分销商分销商分销商工厂工厂工厂工厂20替代产品的威胁潜在进入者的威胁消费者讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业中现有公司之间的竞争3-3-1五种竞争力量分析波特（M.E.Porter）的五力模型21一、潜在进入者的威胁•新进入者加入会对企业带来什么威胁？•——会带来生产能力的扩大、挤占市场•——竞争加剧•——产品价格下降、生产及经营成本上涨•——行业利润率下降。•现有企业的对策：•设置进入障碍（阻击战略）•反击（反击战略）•威胁大小主要看？：进入障碍大小•容易进入则威胁大22规模经济产品差异化资本要求转换成本进入分销渠道与规模无关的成本劣势政府政策预期的报复措施进入障碍进入障碍分析经验曲线23供应商在行业内显示力量的手段为：•提高价格•降低产品的质量强有力的供应商能够挤压行业里的利润率（如果企业无法消化增长的成本）供应商在以下情况下有讨价还价的能力：垄断购买者不是供应商的重要客户供应商的产品对买方很关键不同供应商的产品有差异供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大二、供应商的讨价还价能力没有很好的替代品供应24买方与该行业内供应商竞争的手段是*要求更低的价格*要求更高的质量*在该行业内比较各企业，使其相互竞争顾客在以下情况下有讨价还价能力：买方集中行业产品没有差别买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要买方有所有信息三、买方讨价还价能力25功能类似的产品限制了公司能够收取的价格评价替代产品的关键：相对于行业内现有产品来说性价比更高的产品2个例子:电子保安系统取代保安员传真机取代快递四、替代产品的威胁替代品是指那些与本行业产品有相同功能或类似功能的产品。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争26五、现有竞争对手之间的较量•激烈的较量经常在下列领域展开–利用价格竞争–发起广告战–增加消费者保证或服务–推出新产品27现有企业之间的竞争程度•竞争激烈的原因?–势均力敌的竞争者多–行业增长率低–固定成本高–产品差异无–产生能力过剩–行业对企业重要–退出壁垒高行业中现有公司之间的竞争28退出壁垒•专用性资产–设备–经验–关系•退出的固定成本•内部战略联系•感情障碍•政府及社会约束29六、进入与退出障碍对行业利润的影响进入障碍高低退出障碍高低低但稳定的回报高而稳定的回报低且风险高的回报高但风险也高的回报请对这四种行业各举一例说明？303-3-2战略群组分析•一、战略群组（战略集团）——是指一个行业中采用相同或相似战略的公司所组成的群体。31•从品种齐全程度和纵向一体化程度两个因素划分战略群组群组A完整产品线高度纵向整合群组C中等产品线中度纵向整合群组B窄产品线低度纵向整合群组D窄产品线高度纵向整合低纵向一体化程度高高品种齐全程度低ACBD例如：32•也可以从经营范围和营销力度（品牌）两个因素划分战略群组群组A1群组B1群组C1群组A2群组B2群组C2群组A3群组B3群组C3本省范围全国范围国际范围小品牌著名品牌一般品牌33二、战略群组分析的作用•1、有利于了解战略集团间的竞争状况，比较集团之间的异同•2、帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手•3、了解一个企业从一个集团转到另一个集团的壁垒•4、预测市场变化或发现市场机会343-3-3行业吸引力与行业集中度分析（补充）•一、行业吸引力的评价指标：–获利性：•利润率、利润稳定性–成长性：•市场规模、增长率、生命周期的阶段–可进入性：•进入壁垒、渗透难度、价格弹性、行业集中度–制约条件•社会、政策、法律、资源等的制约35二、行业集中度与市场结构•行业集中度:一般用规模最大的前4家或8家企业的有关数据(销售额\增加值\职工人数\资产额等)占整个行业的份额来表示.C4值（%）C8值（%）寡占Ⅰ型75=C4-寡占Ⅱ型60=C47585=C8寡占Ⅲ型50=C46075=C885寡占Ⅳ型35=C45045=C875寡占Ⅴ型30=C43540=C845竞争型C430C840集中度市场结构362000年家电行业的市场集中度行业C4值（%）龙头企业彩电C4=62TCL、长虹、康佳、海尔-冰箱C4=51.6海尔、科龙、美菱、新飞洗衣机C3=69海尔、小天鹅、荣士达空调C4=51.4海尔、格力、美的、春兰微波炉C4=73.5格兰仕、惠尔蒲、LG、美的影碟机C3=37.2新科、步步高、万利达3738三、行业成功的关键因素成功背后的关键因素（库柏）产品的成功因素（埃吉尔、西普勒和福比斯）1、为用户带来独特效用的优质产品2、先于开发阶段确定的产品和项目3、技术应用的质量4、技术的协同作用5、开发前有关工作的实施质量6、营销协同7、营销活动的质量8、其它因素（速度）1、满足顾客需要2、质量竞争优势3、可靠性竞争优势4、价格竞争优势5、设计竞争优势6、与公司目标、形象相匹配7、特色8、适当的市场定位9、良好的市场调查10、生产和销售的协同11、避免顾客认同的竞争性市场39•请举例说明各种行业的关键成功因素是什么？–物流业–零售业–快餐业–酒店业–家电业–农业–时尚业40竞争对手行业环境3-4竞争对手分析“将必上知天道，下知地理，登高下望，以观敌之变动；望其垒，即知其虚实；望其士卒，则知其去来。”41•未来目标•各管理层的目标•是否对现状满意•是否将改变战略当前的战略•对手当前如何竞争•对手的产品研发情况•组织结构、控制和激励机制•假设•竞争对手对自己的假设•竞争对手对产业及产业中其他公司的假设•能力•优势和劣势•核心能力•快速反击能力•适应变化能力•持久力•竞争对手的反应：•竞争对手未来会做什么？•我们比竞争对手在哪些方面更有优势？•它会怎么改变我们与竞争对手的关系？3-4-1竞争对手分析模型423-4-2竞争态势矩阵（CPM）某企业与竞争对手的竞争态势矩阵A公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况0.4020.810.441.6产品质量0.1040.330.330.3用户忠诚度0.1030.330.330.3总计1.002.32.22.8433-4-3判断竞争对手的类型•竞争和合作•