六西格玛知识-M3-MSA量测系统分析(3小時)(pdf 93页)

1B&D(Suzhou)PUR/SQE王太义TerryWang2What’sBlack&Deckerdrawings?ThisdocumentisthepropertyofBlack&DeckerInc.ThecontentsofthisdocumentareconfidentialandconstitutetradesecretsproprietarytoBlack&DeckerInc.Neitherthisdocumentnorit’scontentsshallbedisclosedtoanyunauthorizedperson.CopiedorpublishedwithoutpriorwrittenconsentofBlack&DeckerInc.Black&Deckerdrawingstosuppliers8D解决问题流程3课程内容什么是8D?8D使用的特性何时要用8D？8D的8大步骤8D的优缺点课程回顾以及实例分析4什么是8D?8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。有人把8D解决问题流程归纳为以下几点：鉴定和确认问题；建立暂时的或过渡期的围堵措施；用定量的或测量的术语表述问题；用数据和基本的统计学工具去分析问题；挖掘问题的根本原因；用消除根本原因的方式去纠正问题。58D使用的特性使用8D解决问题时应注意以下特性：8D只针对在标准和规格层面上被定义的和具体化的问题；对问题的全方面的分析；为被提议的问题解决方法提供理论基础；收集了问题以及解决方案的关键数据；8D是一个以团队为导向的问题解决流程；计划纠正措施的实施，以及评估纠正措施的有效性；8D本身不提供解决问题的方法和途径，它只是解决问题很有用的工具。6何时要用8D？在什么时候使用8D解决问题流程？在遇到紧急重要的问题时，这些问题可能来自供应商，企业内部和客户；当产品重要特性的标准或规格得不到满足时；当产品的生产或服务过程失控时；当被提议的问题解决方法需要正式的证据时。78D的8大步骤8D的8大步骤如下：Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)；Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)；Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)；Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)；Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)；Discipline6.改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)；Discipline7.预防再发生及标准化(PreventtheProblem)；Discipline8.恭禧小组(CongratulatetheTeam)。88D—Step1由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。D1的目标如下：1.选择小组成员；2.确立各小组成员的角色和职责；3.确立小组行动的范围和目标。Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)9小组成员：老板专业技术人员或专家问题区域的负责人员小组成员人数：4至6人比较理想，要易于加强小组成员之间的协作能力，促进小组成员之间的沟通，确保组内工作任务的实施和完成。范围，目标，角色和职责：确认什么是小组所需要从事的；确认小组成员的日程安排是否与小组的行动冲突；确认小组成员作决定授权的层次。8D—Step110D1小组行动目标：1.评估问题的数量级以及相关数据的回顾，以便于问题的阐明；2.确认小组成员的角色，责任，范围和目标；3.小组头脑风暴式的给出潜在的和问题相关的疑点；4.搜集问题区域的相关数据；5.讨论解决问题的大致计划。8D—Step111D1小组行动检查表：1.被报告的问题是否被确认？2.被报告问题的具体特性是否被确认？3.改善小组是否成立？4.是否建立了被小组确认的例会制度和作决定的流程？5.是否拥有了一个大致的项目计划？8D—Step112将问题尽可能量化而清楚地表达，并能描述中长期的问题而不是只有眼前的问题.步骤2的目标如下：1.以数据性的形式将所要分析和解决的问题定义下来；2.给出正式的问题阐述。8D—Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)13D2的一般流程：1.总结和解释所搜集的数据A.解释所搜集的数据，在有必要的情况下搜集更具体的数据以便把问题阐述清楚；–考虑使用4W1H（Who,What,When,Where,How)的原理来阐释问题；–使用基本的统计工具以适当的格式来描述数据和展示问题发现点；–搜集来的数据应该在考虑是否符合规格和标准的基础上被评估。B.将数据与业务目标，业绩衡量标准和适用的产品规格标准相比较。8D—Step2142.建立并写下正式的问题陈述A.写下“当前状态”来描述目前的情形；B.写下“期望状态”来描述规格和标准所要求的情形；C.确认以上两者的差距；D.综合以上三项建立问题陈述。8D—Step215问题陈述1.一个清晰的问题陈述是由一些定量的术语体现出来的。必须是基于数据，而不是一些随意的猜测；不能有原因的暗示；不能对解决对策作提示；不能有责难的体现；不能太笼统。2.问题陈述必须包括：“当前状态”来体现目前的情形；“期望状态”来描述规格和标准所要求的情形；“当前状态”和“期望状态”的差距或差别。8D—Step216问题陈述-案例报告的问题1.客户的业务处在危险状态2.客户的测试的失效率太高基于对所搜集的数据的分析，给出如下的问题陈述:我们的产品在客户端的测试通过率为75%（当前状态），所要求的最小测试通过率为95%（期望状态），也就是说客户端的测试通过率比要求的测试通过率低了20%（差距或差别）。对于以上问题陈述的评论是否基于数据？是是否有原因的暗示？否是否对解决对策有提示？否是否阐述的过于笼统?否结论：该问题陈述基本符合要求8D—Step217D2小组行动目标：1.分析搜集的问题数据以确认问题；2.将数据与业务目标，业绩衡量标准和适用的产品规格标准相比较；3.用搜集来的数据来建立“当前状态”，“期望状态”和“差距或差别”；4.给出正式的问题陈述。8D—Step218D2小组行动检查表：1.是否确认了适用的标准或规格？2.是否搜集了与问题相关的数据以及对其分析？3.问题是否以4W1H的形式给予确认？4.问题是否以一些定量的术语进行定义？5.客户是否提供了关于问题的信息？6.是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？8D—Step219在根本原因还在调查以及纠正措施实施以前，防止问题扩大或持续恶化以至于影响客户而采取的紧急的围堵措施，典型的围堵措施包括清库存、可疑产品或材料的隔离、挑选、客户确认的返工以及再检、加派人力等。D3的目标如下：1.鉴别和选择围堵措施；2.实施围堵计划；3.分析围堵措施的有效性。8D—Step3Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)208D—Step3D3的一般流程1.采用头脑风暴式的集体讨论并选择围堵措施；2.围堵措施的实施计划；3.实施围堵措施；4.确认围堵措施的实施以及其有效性。218D—Step3D3头脑风暴法--利用团队的创造能力去产生想法作用：•确认问题的区域；•找出问题的潜在的原因；•给出可选择的对策方案。指导方针：•庭外判决原则，评判必须放到最后阶段，此前不能提出批评和评价；•欢迎各抒己见，创造一种自由的气氛，激发参加者狂热想法；•追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大；•探索取长补短和改进办法，鼓励参加者对已提出的设想进行补充、改进和综合。形式：有组织的参与者按顺序轮流发言；参与者在会上写下自己的想法。无组织的参与者随机的发言，畅所欲言。228D—Step3D3--头脑风暴法的一般流程确认合适的主持者主持会议；保持会议的推动；促进提出想法的数量；以询问的方式激起参与者的思维“灵感”。设会议记录人员；要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来；对所有提出的设想编制可见的名称一览表。定义讨论的议题；定义会议的时间。238D—Step3D3--围堵措施的实施计划目的是确保围堵措施是在被系统性的实施，以及用系统性的工具对实施计划进行管理和追踪，例如甘特图就是被推荐的。总体流程：把任务分成可完成的步骤；指派任务职责；建立具体的时间进程表；为围堵措施的实施进程建立追踪文件；对于实施计划内的沟通，承诺，计划外的偶发事件以及评估措施的效果要有额外的考虑。248D—Step3258D—Step3D3小组行动目标：1.选择合适的围堵措施；2.建立必要的围堵措施实施计划；3.实施围堵措施；4.确认围堵措施的实施以及其有效性。268D—Step3D3小组行动检查表：1.可能的或潜在的围堵措施是否被确认？2.围堵措施是否被确认？3.围堵措施是否被实施？4.是否所有的被影响的产品（库存，运输中，客户库存等）都被考虑在内？5.围堵措施是否有效的让客户不受影响？6.围堵措施是否被验证？7.是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？27用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。步骤4的目标如下：1.鉴别出现问题的可能的原因（要考虑发生和流出原因）；2.选择并验证问题的根本原因；3.鉴别和阐明可能的纠正措施。8D—Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)288D—Step4D4的一般流程1.确认可能的原因A.回顾客户的要求和规格；B.采用头脑风暴法列出潜在的原因，并把它们组织起来（因果图或鱼骨图等）；C.将这些原因分层；D.确认可能的原因；E.再将这些确认的原因依照与结果问题的紧密度划分为：强，中，弱。2.分析可能的原因A.为这些可能的原因搜集数据；B.定义数据搜集方法（例如检查表）；C.将搜集的数据进行分析，汇总以及展示出来，确认哪些是阻碍达到“期望状态”的根本原因。298D—Step43.选择根本原因为之采取措施A.将根本原因划分优先等级；B.选择将要为之采取行动的根本原因；C.确定将要采取的措施是否在小组的能力范围之内，或者说是否需要额外的资源加入到小组中来；D.设计并执行必要的实验来验证根本原因；E.如有必要修改问题陈述。308D—Step4D4--因果图分析法（鱼骨图）•因果图分析法是有组织的头脑风暴法的一种形式；•鉴别，探索和展示出结果问题与所有可能原因的关系。因果图分析法的作用•分析和分解问题；•讨论分析的指导方式；•类别分层的技术；•评价认知的流程；•数据搜集；•培训工具，常规可能原因的种类人（人员），机（机器），料（材料），法（方法），环（环境）。318D—Step432ElectricityWasteMethodMANMachineMATERIALMEASUREMENTInefficiencyofaircompressorNoindividualPowermeterforCPG&IPGChaoticlightingManagementENVIRONMENTTemperatureVolatilityControlNoise*NoEnergy-savinglamps*NolightingOn/Offproc