生产管理中的专业术语

专业名称工具解释以及定义我们在工作当中经常会用到很多的专业名词如：WALT，SPC，8D，FMEA等等，有些在网上是可以查询的到，而有一些无法查到。这里面有名词定义，有工具名称等等。为了方便大家查询，特开一个帖子，大家共享，将自己工作中用到的都可以跟帖说明到时候我统一整理。清单如下：ERPWALTOEEMTTPMFMEADFMEAPFMEA3N、4W、5SDOEOEE：OEE是OverallEquipmentEffectiveness（全局设备效率）的缩写。一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。OEE是由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成：OEE=可用率*表现指数*质量指数其中：可用率=操作时间/计划工作时间它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数=良品/总产量质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。例:设某设备1天工作时间为8h,班前计划停机20min,故障停机20min,更换产品型号设备调整40min,产品的理论加工周期为0.5min/件,实际加工周期为0.8min/件,一天共加工产品400件,有8件计算：负荷时间=480-20=460min开动时间=460–20–40=400min时间开动率=400/460=87%速度开动率=0.5/0.8=62.5%净开动率=400×0.8/400=80%性能开动率=62.5%×80%=50%合格品率=(400-8)/400=98%OEE=87%×50%×98%=42.6%。MTBF（MeanTimeBetweenFailure，平均故障间隔时间)MTBF概述MTBF,平均故障间隔时间又称平均无故障时间，英文全称是“MeanTimeBetweenFailure”指可修复产品两次相邻故障之间的平均时间，记为MTBF。MTBF是衡量一个产品（尤其是电器产品）的可靠性指标。单位为“小时”。它反映了产品的时间质量，是体现产品在规定时间内保持功能的一种能力。具体来说，它仅适用于可维修产品。同时也规定产品在总的使用阶段累计工作时间与故障次数的比值为MTBF。磁盘阵列产品一般MTBF不能低于50000小时。随着伺服器的广泛应用，对伺服器的可靠性提出了更高的要求。所谓“可靠性”，就是产品在规定条件下和规定时间内完成规定功能的能力；反之，产品或其一部分不能或将不能完成规定的功能是出故障。概括地说，产品故障少的就是可靠性高，产品的故障总数与寿命单位总数之比叫“故障率”（Failurerate），常用λ表示。例如正在运行中的100只硬碟，一年之内出了2次故障，则每个硬碟的故障率为0.02次/年。当产品的寿命服从指数分布时，其故障率的倒数就叫做平均故障间隔时间（MeanTimeBetweenFailures），简称MTBF。MTBF的计算设有一个可修复的产品在使用过程中，共计发生过N0次故障，每次故障后经过修复又和新的一样继续投入使用，其工作时间分别为：,那么产品的平均故障间隔时间，也就是平均寿命为Q为：通常，我们在产品的手册或包装上能够看到这个MTBF值，如8000小时，2万小时，那么，MTBF的数值是怎样算出来的呢，假设一台电脑的MTBF为3万小时，是不是把这台电脑连续运行3万小时检测出来的呢？答案是否定的，如果是那样的话，我们有那么多产品要用几十年都检测不完的。其实，关于MTBF值的计算方法，目前最通用的权威性标准是MIL-HDBK-217、GJB/Z299B和Bellcore，分别用于军工产品和民用产品。其中，MIL-HDBK-217是由美国国防部可靠性分析中心及Rome实验室提出并成为行业标准，专门用于军工产品MTBF值计算，GJB/Z299B是我国军用标准；而Bellcore是由AT&TBell实验室提出并成为商用电子产品MTBF值计算的行业标准。MTBF计算中主要考虑的是产品中每个器件的失效率。但由于器件在不同的环境、不同的使用条件下其失效率会有很大的区别，例如，同一产品在不同的环境下，如在实验室和海洋平台上，其可靠性值肯定是不同的；又如一个额定电压为16V的电容在实际电压为25V和5V下的失效率肯定是不同的。所以，在计算可靠性指标时，必须考虑上述多种因素。所有上述这些因素，几乎无法通过人工进行计算，但借助于软件如MTBFcal软件和其庞大的参数库，我们就能够轻松的得出MTBF值。MTTF、MTBF和MTTR的区别可靠性是最初是确定一个系统在一个特定的运行时间内有效运行的概率的一个标准。可靠性的衡量需要系统在某段时间内保持正常的运行。目前，使用最为广泛的一个衡量可靠性的参数是，MTTF(meantimetofailure，平均失效前时间)，定义为随机变量、出错时间等的期望值。但是，MTTF经常被错误地理解为，能保证的最短的生命周期。MTTF的长短，通常与使用周期中的产品有关，其中不包括老化失效。MTTR（meantimetorestoration，平均恢复前时间），源自于IEC61508中的平均维护时间（meantimetorepair），目的是为了清楚界定术语中的时间的概念，MTTR是随机变量恢复时间得期望值。它包括确认失效发生所必需的时间，以及维护所需要的时间。MTTR也必须包含获得配件的时间，维修团队的响应时间，记录所有任务的时间，还有将设备重新投入使用的时间。MTBF（Meantimebetweenfailures，平均故障间隔时间)定义为，失效或维护中所需要的平均时间，包括故障时间以及检测和维护设备的时间。对于一个简单的可维护的元件，MTBF=MTTF+MTTR。因为MTTR通常远小于MTTF，所以MTBF近似等于MTTF，通常由MTTF替代。MTBF用于可维护性和不可维护的系统全员生产维修（TotalProductiveMaintenance,TPM）全员生产维修的起源全员生产维修（TPM）起源于“全面质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·戴明博士对日本工业产生影响的直接结果。戴明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事SeiichiNakajima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。全员生产维修精髓要义全员生产维修精髓要义（tpmkernelbe-all）1.全员生产维修的定义TPM是全员生产维修英文缩写，即全体人员参加的生产维修、维护体制。TPM要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基础的生产维修活动。TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善，目的是提高设备的综合效率。2.TPM的五大支柱（1）最高的设备综合效率。（2）设备终生全系统的预防维修。（3）所有部门都参加。（4）从最高管理层到工人全体参加。（5）实行动机管理，即通过小组活动推进生产维修。3.全员生产维修的三个“全”全员、全系统、全效率。三个“全”之间的关系是：全员是基础；全系统是载体；全效率是目标。还可以用一个顺口溜来概括：TPM大行动，空间、时间、全系统，设备管理靠全员，提高效率才成功。4.TPM要达到的三个目的（1）提高设备的综合效率。（2）建立一套严谨、科学的、规范化的设备管理模式。（3）树立全新的企业形象。5.设备的“六大损失”设备的“六大损失”为设备故障、安装与调整、闲置、空转与短暂停机、减速、加工废品、试运行减产。6.TPM的“5S”（1）整理—取舍分开，取留舍弃。（2）整顿—条理摆放，取用快捷。（3）清扫—清扫垃圾，不留污物。（4）清洁—清除污染，美化环境。（5）素养—形成制度，养成习惯。7.优秀TPM小组活动的标志（l）每个成员都能积极地提出合理化建议。（2）每个成员都能自觉、自主地参加5S活动。（3）每个成员都能熟练地掌握设备管理现场标准化作业程序。（4）每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。（5）小组具有自主维修能力。8.TPM的三圈闭环循环TPM活动通过对现行状态的评估，找出问题不足，制定改善措施，建立标准化体系，从而使设备状态不断改进，形成状态循环图。TPM通过设备综合效率的计算，度量管理的进步，形成度量循环图。TPM分析六大损失的程序和专题技术攻关，以求减少六大损失，达到设备最佳运行状态，形成改善措施循环图。以上三个循环形成一个闭环，使TPM进入一个良性发展，循序渐近。全员生产维修的九大活动TPM的九大活动（TotalProductiveMaintenanceNineActivity）。TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。第一，TPM基石-5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二，培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。第三，生产支柱-制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是T