华彩咨询-2006年母子管控模式培训教案060218

1母子公司管控上海华彩咨询白万纲2目录¶母子公司管控的模式¶母子公司管控界面与业务管理系统¶母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控¶母子公司管理的实现－－四条线与四个组织两个管理¶母子公司管控的落实，监察与督导¶华彩的母子公司管控咨询操作母子管控的冲突管控有哪些模式模式各有何特点案例3本课程要回答的问题1，母子公司的整合模式是什么，母公司如何进行产业组合？2，母子公司管理的运作模式是什么，战略如何匹配，资源如何匹配？3，管理平台是什么？4，组织架构与流程的设计问题5,绩效管理问题6，运营管理问题7，操作重点是什么？4总部面临的很多实际问题•子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去•总部沦为财务中心，总部的战略不能实现•资源分散，集而不团，团而不强•子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰这些问题背后是缺乏一套机制！5子公司面临的很多实际问题•决策受牵制，感觉管理上放不开•集团的资源没法共享•没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜•感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够这些问题背后是缺乏一套机制！6大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择开放型发达经济体（欧、美）中等成熟经济体（韩国）新兴市场,发展中国家（中国、东盟、印度等）•以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督•银行体系发达•私人投资基金发达•股权市场较为发达•以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督•欠发达、流动性差的股权市场和•低效率的国有化银行•政府官员监管不力•缺乏私人风险投资体系资本市场•有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性•发达的经理人市场•商学院比较少，公司实施内部培训，公司有特定的人才培训计划•较为成熟的经理人市场•商学院少，缺乏培训•管理人才稀缺•经理人市场不发达劳动力市场•产品责任法的可靠执行•信息的有效传播•许多积极的消费者•产品责任法的可靠执行•信息的有效传播•有一些积极的消费者•产品责任法的执行有限•信息传播欠畅通•积极的消费者不多产品市场•政府干预少•腐败现象相对少•政府干预程度中等•腐败现象相对少•政府干预程度严重•腐败现象十分普遍政府监管•可预测•执行成本低•可预测•执行成本低•不可预测•执行成本高合同执行情况•多元化集团劣势颇多•专一化企业占有优势•多元化集团具备一定优势•多元化集团具备诸多优势•专一化企业影响力较小结果体制范畴那么,我们管控多元化的手段是什么?7漩涡效应机遇头口水政策空间资金,人才,特殊关系等等高速发展意味着机遇放大高速使头口水迅速变现高速使得特殊事项发生类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键那么,我们管控高速成长的手段是什么?8母子公司管控…母子公司管控难题来源！跨行业跨地域跨管理模式组织能力缺位资源摊薄缺乏机制9比路径更重要的是如何管控的世界性难题尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？多元化导致资源分散•如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。战略协同如此困难危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。10母子公司管理模式概念的提出全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。母子公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。11自有资本5000万母公司负债5000万自有资本2000万子公司A负债2000万自有资本2000万子公司B负债2000万100%100%集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/14000=64%12时代提出的难题如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？如何进行产业组合？如何进行资源积累与转移？如何远程管理？如何强化绩效？多元化，高速成长，可复制的母子公司管控13三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务控制战略控制运营控制审查、备案下属企业战略计划审批下属企业战略计划，必要时进行指导为下属企业制定战略计划集权分权战略计划投资计划经营计划HR计划为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率审批下属企业的投资计划，并控制资金使用为下属企业制定投资计划，并控制资金使用为下属企业制定财务目标，不参与经营管理为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营只对下属企业的一把手进行管理和考核对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核14高速发展带来不均衡机会型产业转型财务控制战略控制运营控制总部有能力高发展带来的高风险产业待整合绝对主业产业情结核心资源的稀释难以制度化高风险机遇不确定15财务管控型的构造股权安排控股比例弱化股东会与董事会（上市公司除外子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化结算中心与财务公司16战略管控型的构造产业组合安排各个产业在战略中的角色总部资源的分享程度子公司运行结构设计在总体战略重的作用和价值协同作用的发生战略的管理与实施战略控制机制经营计划与投资规划决策机制与反馈机制预算审批与监控管理报告体系内部审计与外部审计业务与文化①投资计划；②协同点；③财务管理；④人才梯队；⑤战略管控能力业务管理与绩效管理17跨层级管控与协调流程经营管理监控体系组织，协调，控制体系绩效与信息管理重大项目管理规划体系内部协同性的促进与管理预算与内部控制体系计划与捡核体系投资评价体系与相应的管控模式，流程设计产业分析及投资策略母子公司管控是一个系统工程，投资管理体系运营管理体系流程，组织与人力资源整合集团，事业部，子公司战略规划资本运作与产业组合战略规划体系出资人财务与人力资源管理母子公司管理界面，管理模式母公司战略及产业组合母子公司管控总体模式18三种管理模式的混合运用管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：总部运营主体运营单元运营主体运营单元总部运营主体运营主体三种管理模式运营单元运营单元多层混合运用三种管理模式三种管理模式三种管理模式两层运用19在同一个公司中，会有多种管控手段并行使用业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低20母子公司管控模式的具体细化解决之道第一步，理顺集团治理结构第二步，梳理集团，事业部，子公司的战略第三步，集团，事业部业务模式，组织设计，功能设置第四步，集团经营计划，预算管理，绩效管理体系的构筑第五步，集团的稽核与监控职能构筑第六步，母子公司管理的制度与流程支撑财务管控战略管控营运管控21建立核心的九大管理流程战略投资决策业绩监控人事管理融资协调资源共享共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程22二、核心业务流程项目信息搜集业务流程项目投资决策业务流程采购合同会签业务流程项目组织施工业务流程合同管理流程招投标管理流程三、核心管理流程公司文化建设管理流程公司人力资源规划管理流程人员招聘流程员工培训流程公司绩效考核流程会议组织程序文件处理及控制程序会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程一、战略决策流程整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程公司品牌管理流程重大人事任免流程重大经营决策管理流程23集团公司年度经营目标公司整体发展战略及上年经营概况各子公司年度经营目标下达新年度经营计划子公司年度经营计划及预算草案讨论、质询、审核协调，联合下达修正建议修改年度经营计划与预算汇总，形成集团整体年度计划审议、讨论部门年度计划、预算业务年度计划、预算提出目标目标分解形成草案质询协调调整修改汇总审批下达新年度经营预算年度经营计划制定和质询流程——过程监控的重要工具战略规划集团公司制定发展战略规划母公司主要工作子公司主要工作汇总、形成集团年度经营预算24管理流程的紧密协调，以达到管理功能的目标董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理战略规划流程★投资管理投资管理流程★重大项目跟踪流程★运营管理运营计划管理流程★运营过程管理流程★财务管理预算管理流程★资金管理流程★审计管理年度审计管理流程★离任审计管理流程★★流程负责部门参与部门25公司执行委员会；高层管理委员会公司职能部门事业部1事业部2----地区公司地区公司地区公司开发生产销售服务开发生产销售服务综合利用公司资源华为公司的二维矩阵组织结构地区公司与事业部都是利润中心总部26人力资源开发中心保卫中心法律中心规划发展中心文化中心技术中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部物流推进本部海外推进本部资金流推进本部商流推进本部空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔海尔集团职能中心支持流程产品本部核心流程推进本部海尔奇怪的组织结构27万科简介“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。”－－王石企业规模和发展简介业务领域企业优势和特点•品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；•文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心•管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；•技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利•万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。•2004年全年实现营业收入76.67亿元；净利润8.78亿元；公司总资产155.3亿元。•万科集团于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积263万平方米，土地储备量450万平方米。•1992年确立以房地产