企业集团管控体系建设-003

企业集团管控体系建设赵民杰博士企业集团管控是什么？广义概念集团总部对子公司和协作企业的经营活动进行管理和控制。既包括控股子公司、参股子公司，也包括协作企业。狭义概念集团总部对所属单位的经营活动进行管理和控制。主要包括控股子公司和参股子公司。集团管控体系建设的三个基本问题管什么？如何管？管多深？集团管控的几个观念广义概念集团总部对子公司和协作企业的经营活动进行管理和控制。既包括控股子公司、参股子公司，也包括协作企业。狭义概念集团总部对所属单位的经营活动进行管理和控制。主要包括控股子公司和参股子公司。集团管控体系建设是一项系统工程两个基本点集团总部与所属单位职能定位集团总体管控模式选择12内部人力资源环境分析集团总体组织结构设计集团职能管控条线3集团战略管控体系集团审计管控体系集团研发管控体系集团文化管控体系集团营销管控体系集团品牌管控体系集团绩效管控体系集团财务管控体系集团人才管控体系集团资本运营体系……集权与分权集权……分权三种基本集团管控模式财务管控型战略管控型操作管控型基本特点甩手大掌柜抓大放小一竿子插到底集分权程度相对分权相对集权绝对集权管控重点投资回报率投资回报＋实业控制投资回报＋业务控制业绩指标财务指标财务指标＋业务指标财务指标＋业务指标＋管理指标资源共享程度很低较高，强调业务协同最高，集团提供所有服务总部重点部门财务部、资本运营部，没有业务部门战略部、财务部、审计部、人力部，没有业务部门各职能部门＋业务部门领导体制两套班子、两块牌子基本没有交叉任职两套班子、两块牌子重要职能交叉任职一套班子、两块牌子两套班子、两块牌子管控措施财务战略、财务、人力、审计、品牌、文化、IT几乎所有职能部门财务管控型战略管控型操作管控型股权结构参故、控股、全资控股、全资控股、全资业务范围和关联性多个非相关独立业务多个相互关联的业务单一或基本单一业务系统业务重要性非重点业务或重点业务重点或核心业务重点或核心业务总部职能能力财务能力强财务能力强、战略能力强财务能力、战略能力、业务能力子公司职能能力特强且很规范强且规范不强且不太规范子公司业务重要性不太重要重要非常重要（重要性原则）外部资本市场成熟度发达不太成熟不成熟成长路径外部并购外部并购或内部创业内部创业母子公司高管素质很高高一般（母子公司高管矩阵模型）全球企业集团实践探索成果：三种基本集团管控模式操作管控型集团总部统一制定，子公司执行集团总部为子公司制定战略计划，并监督和组织实施，子公司完全遵照执行为子公司制定年度计划，并组织实施，子公司完全遵照执行为子公司制定详尽的人力资源计划，并监督执行为子公司制定财务计划，并控制资金使用战略管控型集团总部统一制定，子公司细化制定并执行审批子公司战略计划，并指导监督子公司战略计划执行情况审批子公司年度计划，为子公司制定财务目标和重大经营目标，并对其考核对子公司的领导层和核心技术人员进行管理和考核审批子公司的财务计划，并控制资金使用财务管控型集团总部制定，子公司选择性细化和执行集团总部审阅、备案子公司战略计划审阅、备案子公司年度计划，并为子公司制定年度财务目标，不参与经营管理只对子公司一把手进行管理和考核审阅子公司财务计划，重点关注子公司财务目标基本政策战略计划年度计划财务计划人力计划三种管控模式下的不同管控深度集团总部创造价值的四种主要途径战略管理、人事安排、资本投资、预算控制等通过业务影响增进业务单位的绩效合作采购、交叉销售等增进各业务单位之间的价值联接公共服务、经验推广、基础研究、企业文化、品牌等为各业务单位提供有效服务和公共产品业务影响联接影响职能和服务影响公司发展活动资本运作、收购、兼并、出售、新业务等改变业务组合方式创造价值纵价值创造向横向价值创造集团总部职能定位案例中国人保–管规划、管资本、管班子、管文化、管品牌宝钢集团–发展战略与规划管理、人事管理、投资管理、产权管理、协作管理等。海尔集团–战略、高官人员、财务、品牌、企业文化、协同、研发等。中粮集团–制定集团战略、核心团队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务协同、企业文化和品牌建设华润集团–战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。中国人寿集团–战略规划、资本运作、班子建设、品牌增值、文化构建、风险控制、监督管理、组织协调招商局–战略决策和资源配置功能，具体战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级管理人员任免权、规则制定权集团总部应成为六个管理中心（如何管）…政策中心协调中心监督中心指导服务中心规划中心计划中心基于集团管控要求的集团组织设计集团整体组织设计要素集团组织结构类型集团整体组织结构集团总部委员会设计集团总部职能部门设计集团总部组织结构海尔集团运用“市场链流程再造”加强管控海尔集团公司资产运营中心人力资源中心营销中心企业文化中心财务中心规划发展中心法律事务中心总裁办公室技术中心保卫中心能源中心建设监理公司职能管理系统宣传部组织部纪委党班武装部党群系统工会团委冰箱.电工本部冰柜事业部冰箱事业部电工事业部海外冰箱事业部参饮食业部顾客服务事业部空调.电子本部超事业部电热器具事业部空调事业部三菱重工海尔武汉海尔公司顾客服务事业部国际商社国际贸易公司下设地区事务所洗衣机.住设本部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部顾客服务事业部海外推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部新市场事业部信息产品本部电子事业部计算机事业部通信事业部工装部模具事业部中试事业部生物部海尔制药有限公司青岛海尔制药厂金融发展部期货事业部投资顾问公司保险代理公司咨询公司会计师物代理公司注：集团公司为投资中心、本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心；企业划型每年进行动态调整。图流程再造前的组织结构海尔集团的组织结构海尔集团产品本部推进本部支持流程核心流程人力资源中心保卫中心法律中心规划发展中心技术中心文化中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产业本部技术装备本部厨卫电器本部物流推进本部商流推进本部海外推进本部资金流推进本部空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔职能中心图6流程再造后的组织结构万科集团管控体系的基本特点投资决策权与经营权分离从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑，但事实证明却非常有效引进“战略供应商”概念控制成本克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。运营方面的适当的“中央集权”万科“强势总部”的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。管理模式的制度化和流程化通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和管理的有效性。适时监控万科具有专门的子公司项目检查机构，检查范围不只限于审计，更多是检查子公司能否体现万科的文化价值观，比如把检查的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘，找出问题，指出项目公司工作思路的不足。强调文化管理通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略目标的实现，在2005年与南都合作时，王石单独强调的就是企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行“阳光政策”等集团化管理层级多少为好？几层好？集团总部组织结构设计的关键问题大部门小部门集团职能管控体系建设的基本方针规划与计划更好的分析与预测更好的规划更好的年度计划过程下放制度化流程化专业化监督评级公布统计数字设计标杆多种调查手段中介机构设立抓两头，带中间企业集团管控体系建设中存在两个不等式集团公司与子公司要积极转变观念集团公司的认识误区–不敢管–不想管–什么都管子公司的认识误区–母公司不应该管–母公司没有能力管–母公司管控活动违法集团公司正确观念–必须加强管控–要采取合适方法加强管控子公司正确观念–向母公司汇报是履行责任–加强管控有利于子公司发展–加强管控有利于集团整体发展–要积极配合母公司管控工作集团总部组织结构设计的关键问题治理边界管理边界建立“自上而下”和“自下而上”两大信息沟通体系自上而下指挥系统自下而上管理报告系统IT技术：通过集团统一信息技术系统，建立管理驾驶舱，通过图形化的关键指标显示，为集团领导提供一个直观的虚拟中控台和决策管理室企业集团的三类基本战略集团战略业务单位战略职能战略集团战略重点关注：集团公司使命、愿景和总体目标集团业务范围和新业务领域开发集团管控协同效应业务战略重点关注：竞争战略相关增长机遇职能战略是战略活动在职能领域内的体现。万科的减法智慧进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类，1992年房地产为主业，1993年中档民居为主，1994年重点经营京、津、沪特别是深圳，1995年通用电气的3个圈（1984年）核心企业：照明、大型家电、电动机、运输、涡轮机制造和工程设备制造服务业企业：信贷、信息服务、建筑和设计服务以及核能服务。高科技企业：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机圈外事业：厨浴器具、空调设备、电视与广播、电缆、移动通信、电力供应、无线电台、石油、半导体、贸易、犹他国际和卡尔马、微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通讯、电视和音像、大型发动机和发电机、大型变压器等。集团产业组合策略：长中短项目和现金流管理集团财务管控的重要工作财务管控模式集团财务政策制定集团资金管理集团财务组织设计和人员管理集团财务绩效管理和财务监督机制集团投融资管理集团全面预算管理集团财务管理制度和流程、指导服务集团财务规划和年度计划财务战略规划计划分析财务监督资金管理综合管理资产管理会计核算集团总部财务部职能＝招商局集团财务管控措施问题–对子公司缺乏规范、有效管理和控制；–集团承担子公司投资、扩张形成的大部分债务；–不能有效掌握子公司运营情况、信息孤岛现象严重；–子公司各行其政–集团资产负债比较较高、资产流动性差、资金链脆弱–子公司财务信息报告不准确、预算管理困难措施–集中投资权，投资决策由集团集中控制；–统一会计制度和财务管理制度，包括统一科目体系，统一利润分配政策；–统一财务管理报表；–集中风险控制，对债务、担保集中控制；–集中资金管理；境外资金通过集团财务公司集中、境内资金通过工商银行集中；–统一管理财务负责人，集团一级子公司财务负责人由集团委派，并下管一级；–统一集团财务信息系统，实现集团财务管理和数据的集中。利润中心编码体系(Profitcenternumbersystem)利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem•管理会计原则划分•逐一编码•编制管理会计报表•总部财务部门下发•营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等•每月一次•全面预算管理•上下交流，不断修正•经营目标落实到每个PC直至个人•形成集团的全面预算报告•评价PC•获利能力、过