管理学原理教案(第六章)

11管理学原理课程教案授课题目（教学章节或主题）：第六章组织授课类型理论课授课时间第6章1～5节教学目标或要求：要求学生了解组织工作、组织设计、组织结构的基本概念；理解组织结构设计的基本原则、基本过程、组织设计的基本理论、权力配置的基本理论、组织文化对管理的影响；掌握权力的含义与来源、权力的类型、影响集权与分权的主要因素、集权与分权的优缺点；熟练掌握常见组织结构形式、管理幅度、组织层次、权力配置理论。教学内容（包括基本内容、重点、难点）：基本内容：第一节组织概述1、基本概念什么是组织？什么是组织工作？什么是组织设计与组织结构2、组织结构的描述3、组织设计的古典原则4、组织设计的原则和任务组织设计的原则组织设计的任务5、组织设计的影响因素环境战略技术组织规模和生命周期第二节部门化部门化的概念部门化的设计原则部门化的基本形式和特点比较职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化流程部门化第三节权力配置1、职权与权力权力的概念2权力的来源职权的形式2、集权与分权集权与分权的概念过分集权的弊端影响集权与权的主要因素分权的标志分权的途径第四节常见的组织结构1、机械型组织与有机型组织机械型组织的特点有机型组织的特点2、组织设计的基本形式及特点比较直线式组织结构（简单结构）职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构网络型组织结构第五节组织变革及企业文化1、组织变革变革的含义：变革的定义、变革与稳定的关系；变革的动因：内部环境因素、外部环境因素；变革的阻力：阻力来源、降低阻力的措施；变革的压力：压力的含义、压力的积极效应、过度压力的不利影响。2、企业文化组织文化的概念组织文化的特征：中西企业文化比较组织文化的结构：深层文化、中介文化、表层文化组织文化的表现形态组织文化的基本要素：五要素论和7S要素论组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能塑造组织文化的途径（具体内容请见后面的讲稿）重点：组织结构的基本概念；管理幅度、组织层次的概念；组织结构设计的基本形式；权力的类型、来源；影响集权与分权的主要因素；集权与分权的优缺点；企业文化的结构。难点：组织结构形式的分析。3教学手段与方法：本章内容以讲授为主，结合案例分析。以多媒体为辅助教学手段。思考题、讨论题、作业：案例分析：企业文化的建设参考资料（含参考书、文献等）：第六章组织§1组织概述一、组织的含义两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工作，彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实体即被称为组织。组织具有以下特点：（绪论中讲过）1）每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般用一个或一组目标来表示。2）每一个组织都是由人组成的。3）每一个组织都有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。1）组织与一般团体的区别组织有一个共同的目标；组织内部成员之间的关系是正式的、强制确定的，并非自然的。2）组织是管理的一项基本职能即为了有效实现组织的目标，合理地进行组织结构设计与职务设计，并配备人员，确定各自的职责与职权，以及组织内部成员之间的相互关系的过程。3）建立组织的根本目的是为了能有效实现组织的目标，提高工作效率。使一个组织高效运转的条件有：有确定的目标；有明确的任务；赋予相应的权力和责任。4二、组织结构描述1、组织设计的必要性1)组织设计：指对组织的结构和活动进行创构、变革和设计。2)组织设计的演变：传统的组织设计建立在劳动分工的基础上，斯密认为：分工程度越高，工作效率也会越高。在外部环境相对比较稳定的条件下，为了圆满地完成组织任务，组织设计者只需把工作任务按其复杂、难易的程度进行分解，然后委托一定数量的管理者负责具体的管理劳动，并授之以一定的权力，就能够保证工作任务的顺利进行。然而随着外部环境条件的日趋复杂，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化和本位主义的盛行，因此必须以系统、动态权变的观点来理解和重新设计组织。在权变思想的指导下，组织设计成了一个开放的系统。综合而言，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织内部各部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和相应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2、组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（即提供组织结构图和编制职务说明书）所谓组织结构就是一个组织的框架体系。可通过以下三个要素来描述：复杂化：指组织内部结构的分化程度。随着劳动分工的扩大，组织纵向的等级数增多，组织单位的地理分布更广泛，人员与活动的协调、控制就越困难，称之为组织结构复杂化。正规化：指一个组织在多大程度上依靠规章制度来指导员工行为。在一个组织中，规章制度越是详细明确，组织结构越是显得正规。集权化：指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。分为集权和分权。组织设计者主要完成以下工作：1)职能与职务的分析与设计首先要分析并确定为完成目标需要哪些职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。2)部门设计根据每位职务人员所从事的工作性质的不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密等原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不同的。3)层级设计在以上基础上，必须根据组织内外能够获取的资源情况，对初步设计的职能和职务进行平衡和调整，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。5三、组织设计的原则在组织设计的过程中，还应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期管理实践中的经验积累的结果。应该为组织设计者所重视。1)统一指挥原则统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上级下级之间形成一条清晰的指挥链。因此，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。（例：见右图。）2)权责对等原则组织中的每个部门和每个部门中的每个成员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。职权与职责要对等。有责无权，可能使责任方缺乏主动性、积极性而导致责任无法履行，任务无法完成；有权无责，可能会助长滥用职权的风气甚至官僚主义习气，从而影响组织的健康运行。3)柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个成员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。四、组织设计的影响因素面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求变化，任何组织都会觉察到管理日趋复杂和能力有限。这就必须把权变的组织设计观引入组织设计的思想中。所谓权变的组织设计就是以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成是一个与外部环境有密切联系的开放式的组织系统。因此，权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素，针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。1)环境环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。因此，决策者由于缺乏完整的外部环境信息，而无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。组织结构只有与外部环境相适应，才有可能成为有效的组织结构。组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整；当外部环境的复杂性提高时，传统的应对方法是增设必要的职位和缓冲部门。随着外部竞争的不断加剧，组织设计者还要能够跨越组织边界聘用外部专家或构建信息情报部门来搜集必要的信息，以使决策者能够及时了解外部环境的动态变化，纺织组织的僵化。2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；伯恩斯和斯托克的研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织往往通过制定明确的规章制度、工作程序和权力层级来提高组织的运行效率，组织的规范化、集权化程度较高，结构设计可采用机械式的层级结构形式；而在环境不确定时，内部组织结构比较松散，权力分散并下移，权力层级不明确，结构设计可采用柔性灵活6的有机结构形式。3.根据组织的差别性、整合程度设计不同的组织结构；组织的差别性：不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度；组织整合性：指各部门努力的方向趋向一致性的程度。劳伦斯和洛奇通过对塑料、食品和容器三种产业共10家企业的实证分析，证实了组织的差别性、整合性合有效的组织结构之间密不可分的关系。他们认为：一个组织中的不同部门有不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之相匹配；而高度差别化又导致各部门之间的协作变得更为困难。越是成功的企业其整合程度也越高。4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；在一个相对动态、不确定的环境条件下，加强计划和对环境的预测可大大减轻外部环境变化对组织所造成的负面影响。但应注意计划的及时更新。5.通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。组织存在的一个重要前提是能够确保从外部环境中连续不断地获取关键的组织要素资源。为此，组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给。2)战略艾尔弗雷德·钱德勒对美国100家大公司进行了考察，追踪了这些组织长达50年的发展历程，得出的结论是：组织战略的变化先行并导致了组织结构的变化。6.战略发展阶段对组织结构的影响第一阶段：数量扩大阶段，组织面临的重要战略是如何扩大规模；第二阶段：地区开拓阶段，在组织向各地区开拓业务的过程中，产生了协调、标准化和专业化的问题。需要建立新的组织结构——职能部门。第三阶段：纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展。要求建立与此相适应的职能结构。第四阶段：产品多样化阶段，即转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。应考虑资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。7.战略类型对组织结构的影响防御者型：组织一般处于较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固发展，并以此来防御竞争对手。组织具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，其目标稳定而富有效率。（机械式组织）探险者型：组织一般处于动荡变化的环境之中，决策者追求创新，其实力在于不断开发新产品、寻找新市场。组织的灵活性非常重要，因此必须依靠构建柔性、分权化的组织结构，使各部门和各员工能对市场的变化做出灵活的反映。（有机式组织）分析者型：组织所处的环境动荡不定，但决策者的目标较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。其战略靠模仿生存，他们往往复制探索者的成功思想。因此，其必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，同时还要保证其稳定产品和细分市场的经营效率。其组织结构也要求柔性灵活、分权化。反应者型：当组织处于动荡变化的环境中时，由于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力不足，很难对外在环境的变化做出反应，只好采取被动反应的战略以应付环境变化的不确定性。这种战略是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。3)技术技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转化过程。伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生