高效管理沟通

Copyright,1996©DaleCarnegie&Associates,Inc.陈东沟通概论建设性沟通积极倾听处理职场沟通困难职场沟通3A模型第一章：沟通概论•沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见之交流”——《韦氏大辞典》•……•沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人和群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。沟通过程噪音物理干扰歧义文化差异地位的影响信息源编码渠道传输解码接收者反馈管理计划组织领导控制实现组织目标沟通在管理中的作用•激励•创新•交流•联系管理就是沟通！沟通障碍•语言沟通–沟通障碍游戏1：“你从哪里来？”•耳听为虚，眼见就为实？–观察图片•书面沟通障碍–故事：车站接人沟通中的错误观念•“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”•“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”•“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通”增加10%优惠出售全年工作计划是…全年销售额2亿…职场中常见的沟通问题•案例1：白威的经历第二章：建设性沟通特征信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，形成积极的人际关系目标不仅仅在于为他人所喜爱，而是为了解决实际问题建设性沟通的核心理念“以对方为中心”沟通者站在对方的立场思考问题换位思考！换位思考的三个问题•受众需要什么？•我能给他们什么？•如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？故事：火车接人换位思考•今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运•支票的日期2006年11月6日写错了。情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？A、「拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了。」B、「妈妈抱你，，听话啊。等一下我买玩具给你喔。」、C、「你再哭，病就好不了喔！」D、「你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？」E、「你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦喔！」……换位思考讨论：你会怎样做？换位思考沟通客体分析他们是谁？…他们了解什么？他们最感兴趣的是什么？沟通客体分析•游戏：“我们、他们”•他们是谁？–最初对象–守门人–主要受众–次要受众–意见领袖–关键决策者约翰逊沟通客体分析•他们了解什么？–受众对背景资料的了解情况–受众对新信息的需求–受众的期望和偏好•测试：理解上级工作表沟通客体分析•他们感觉如何？受众会如何想？–受众对你的信息感兴趣程度如何？•三种意见倾向：正面、负面，或中立•反面：–将预期的反对意见在开始时就提出来–先列出受众可能同意的几个观点–首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题–你所要求的行动对受众来说是否容易做到？激发受众兴趣•以明确受众利益激发兴趣“什么最能打动他们”？•通过可信度激发受众•通过信息结构激发受众沟通者的可信度•沟通者的身份地位•良好意愿•专业知识•外表形象•共同价值通过信息结构激发受众最高最低开始信息结束记忆程度记忆曲线直接法间接法沟通对象的类型和策略选择•心理需求不同–成就需求型、交往需要型和权力需要型•对信息处理方式的不同–思考型、感觉型、直觉型和知觉型•气质类型不同–分析型、规则型、实干型和同情型•个性的不同：内向型和外向型•个体管理风格的不同–创新型、官僚型、整合型和实干型沟通主体分析•两个基本问题–我是谁？–我在什么地方？测试：我是什么样的XX经理沟通策略告知说服征询参与低受众参与程度高低高沟通者对内容控制程度自我沟通•成功沟通的前提是成功的自我沟通要说服他人首先要说服自己自我沟通技能提升认识自我审视自我动机静心思考自我阶段一提升自我修炼自我意识积极倾听转换视角，开放心灵阶段二超越自我超越目标和愿景以自我为目标阶段三建设性沟通原则信息组织全面对称简明清晰具体生动5W1HKISS建设性沟通合理定位问题导向：对事不对人责任导向：自我显性事实导向：描述性原则不要轻易给人下结论！建设性沟通尊重他人表里一致认同性原则积极倾听换位思考同理心职场沟通3Ａ模型AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见第三章：积极倾听•什么是倾听？–倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。–倾听就是接收到其他人所讲的一切。–倾听就是理解其他人的想法。–理解并不意味着接受。•倾听中的障碍听的速度说的速度听力测试1：商店打烊时学会听•要学会听，首先要学会沉默–把所有个人见解放在一边–聚精会神，不要走神–注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势或动作。)–不加筛选地收集所有的观点。采用合适的态度•倾听能力测试2你是哪种态度？重新组合判断决定支持演绎了解倾听积极倾听•重新组合是用另一种表达方式重复对方刚说的话–或者直接引用他的话–或者用自己的语言重组对方的话积极倾听•重新组合是有利于沟通的重要技巧–它可以检验本人是否听懂了对方的意思–可以证实本人听懂了对方的意思…(检验服从个人动机。证实则是关系到刚刚说话的人，这样他便确信自己的话对方已经明白)–可以使讨论继续下去：当信息已经被正确接受，我们可使对方继续说下去、进一步表达。–在曲解了本意的情况下，或是解释得过了分，对方会立刻纠正，详细解释，改正错处。重新组合–重新组合对方的话也可以在会面中制造一种气氛：会议主持人表现出他是始终保持冷静：而不是作出愤怒或是讽刺的反应。–某些重新组合可能会帮助那些最不熟练的交谈者在公众场合下发言，使他们的话更好被人们听进去。(当对方对你说：“对！我就是想这么说呢！”那你就胜利了。)–最后，重新组合还可以使那些原本没有理解的或是没有听见的人重新跟上发言者的话。积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！积极倾听在这两种情况下尤其有用•当你不确定对方的意思时•当对方给予的是重要的，或感情上的信息时孩子：有人偷了我的新颜色笔。父母：你肯定不是你自己遗失了颜色笔？孩子：我没有，我去洗手间时把它放在书桌上。父母：你随便把东西乱放，当然会丢掉啦！孩子：……父母：这也不是第一次你丢失了东西！我常常告诉你贵重物件要好好放好，你就是不听话，记不住！孩子：噢，算了……（不想讲了）结论：孩子以后遇到事情，哪怕是真正需要父母帮助的，可能也不愿告诉父母了。（正确方式）孩子：有人偷了我的新颜色笔。父母：是吗？（看着孩子，认真听）孩子：我去洗手间时把它放在书桌上。有人便拿走了笔。父母：哦？……孩子：这已经是第三次有这样的事情发生了。父母：哼！孩子：我知道了，从今以后，我离开房间时，把笔好好收藏。父母：对了！结论：不要过多指责孩子，会让孩子愿意将更多心事与你分享。积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势共情不要多说提问避免中途打断目光接触眼睛的解读线索左上记忆中的画面左平记忆中的声音左下内心对话右下触觉的感觉右平构建中的声音右上构建中的画面眼睛不会说谎先向上看，然后右移，再左移不老实先向下看，然后左移感情激荡客户睁大眼睛，头偏向一侧希望得到更多信息眼睛微眯，比较紧绷，头部不动，只是瞪着你看表示反对避免正视在隐藏感觉长时间看远方，目光呆滞可能已无兴趣听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽第四章：职场沟通3A模型换位思考同理心AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见问题类型封闭式问题•你是哪里人？•你多大啦？•结婚了吗？•……开放式问题•这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容提问题•提问题增强你的控制能力，牢记：提问题的时候保持积极倾听的态度站在对方的角度思考问题提问题时常见的问题•问题过于宽泛•开始的问题太难•问引导性问题–可能是最封闭的问题•提批判型问题•找不到提问的内容通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例:“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例:“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例:”八层板是否能使衡梁的支撑力提高一倍？”（如果不能，重新开始该流程。）深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)答：会议时间太长！问：今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题)答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题)答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制订一个合理议程会有帮助？(封闭式问题)答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。如何提供反馈——反馈步骤1.以具体、非威胁性的语言描述行为2.说明此行为的后果3.征求对方或团队的确认4.帮助制定计划以继续或停止该行为5.使用正面反馈表扬有效行为满足个人需要的基本原则KeyPrinciples，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）委派沟通的步骤1.Open：说明目的与背景2.Clarify：提出目标与要求3.Develop：明确步骤与方法4.Agree：确定行动计划(时限/资源)5.Close：表达信任与支持步骤与技巧KP1：Esteem，维护自尊，加强自信Open：说明目的与背景KP2：Empathy，仔细聆听，善意回应Clarify：提出目标与要求KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Develop：明确步骤与方法KP4：Share,分享观点，传情达理Agree：确定行动计划(时限/资源)KP5：Support，给予支持，鼓励承担Close：表达信任与支持周恩来消极反馈•当别人做的事情不合我们的意愿时，我们才注意到他们——而且非常迅速！“消极”的策略非常有害！重复受鼓励的行为•别人对你的态度在很大程度上取决于你的反应人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望——威廉·詹姆斯无本万利之术•具体一些•称呼对方的名字•目光交流•发现别人内在的优点更能打动对方•在赞扬之后加上问题（开放式）问题•开始时隔几天说句称赞的话，然后慢慢提高频率•开始时措词相对谨慎一些•称赞别人的时候千万不要有任何索取•切忌一味称赞，对一些无关大局的小事也可以提出不同的意见•不要用对方称赞你的话回赞对方•善意地将对方的行为、外表或衣着与别人相比较积极地接受称赞工作中的反馈•有效的反馈改善工作：–工作关系—你和他人交流的情况–过程—你完成工作的方式–结果—可衡量的工作成果在工作中，反馈是对工作表现和相关工作行为的共同观察，其目标是为了通过加强或改变工作行为来达到工作的目的给予和接受反馈给予反馈的原则•就事论事重点放在改善工作绩效上，而不是批评。•及时反馈•说明细节接受反馈的原则•分析原因和动机•积极倾听•复述听到的信息•区分事实和意见•关注对你的行动有所帮助的建议反馈过程中的障碍消极的态度和意识•认为反馈是消极和无用的•担心其他人可能不喜欢你•认为别人不能正确对待反馈•过去曾有经验，反馈接收者未能改变或对反馈有敌对态度•认为不值得冒险给予反馈接受负面的反馈：•急于辩解•认为自我价值因要求改进而受到了损害•过去曾有经验，收到过无用的，或没有根据的反馈给予反馈的时机什么时候应给予反馈•当你注意到某人成功地完成了一个目标；•当某人的行为或表现对团队实现目标的进程产生阻碍的时候•当某人的行为影响到了你本人，而且影响到了良好工作关系的时候什么时候不给予反馈：•情绪激动•没有充足的证据•只想发泄情绪，没有考虑到人际关系•环境和时机不合适•没有准备好第五章：处理职场沟通困难高层中层中层基层基层基层沟通中的障碍过滤扭曲变形膨胀如何与上级相处黄金法则领导越级指挥一级领导二级领导操作者一级领导与二级领导由于信息不对称，造成多头领导，功效低下。甚至不同领导的安排相互矛盾，使现场无法执行。需要其他部门配合•周五