WhatISQCC

LOGO—1—WHYISQCC?QCC推进实战课程LOGO—2—LOGO目录页CONTENTSPAGE—2—QCC的定义与现实困境第一章QCC溯源第二章三、QCC发展现状第三章为何要做QCC？第四章QCC的成功之路第五章QCC小结第六章LOGO—3—LOGO过渡页TRANSITIONPAGE—3—QCC的定义和现实困境第一章•QCC的定义•现实困境•你不能挑战的人性•为何日本可以？LOGO—4—第一章执行力知识概述—4—1.1QCC的定义QCC的定义和现实困境LOGO—5—第一章执行力知识概述QCC的定义和现实困境为何自愿、自发的东西需要通过行政组织力量去推动？1.2QCC的现实困境在我们观察到的范围，QCC是由组织的行政力量去推进，我们很难看到自愿自发的行为；LOGO—6—第一章执行力知识概述QCC的定义和现实困境理性的经济人不会在没有收益的情况下做出投入；1.3你不能挑战的人性没有处于自我激励状态的员工，只会做你检查的事情？需要投入额外大量时间和精力的事情，又看不到眼见的收益，员工定会进行抵制；所以在QCC改善的初期，我们必定要通过行政力量去推动才能前进；LOGO—7—第一章执行力知识概述QCC的定义和现实困境为何在QCC的发源地--日本，会形成自发自愿的群体性改善活动？1.4为何在日本可以？LOGO—8—第一章执行力知识概述QCC的定义和现实困境终身雇佣制改变劳资双方的博弈方式，公司视员工为财富，员工以公司为家，对公司的忠诚度极高，并形成了不回家的免费加班文化，员工有意愿、有时间去为公司去努力工作；1.5前提一：终身雇佣制LOGO—9—第一章执行力知识概述QCC的定义和现实困境1.6前提二：集体主义同西方社会强调个人相比，日本更注重集团的重要性，日本是一个以群体为本位的社会。日本人普遍认为“团体”是最重要的，他们相信“集团具有超过自己的超人的力量”，他们不崇拜个人英雄主义，更多的是抱团行动，所以又“一个日本人是虫，三个日本人是龙”的说法；LOGO—10—第一章执行力知识概述QCC的定义和现实困境尊重工匠的传统在工业化中演变成为注重现场和注重改善的文化；1.7前提三：尊重工匠在亚洲，将工匠达人尊为人生目标和典范的国家，唯有日本。“镰仓时代以后，掌管天下的武士都是种田人出身”，“包括各地诸侯自己在内，都认为干体力活是理所当然的事”，铺建通往鹤冈八幡宫的若宫大道时，镰仓幕府第一代将军源赖朝亲自指挥，其岳父北条时政屈尊搬石运土。由此推断“此乃当今日本人重视技术培养的思想根基-----富士大学校长小山田了三《支撑世界的日本技术》LOGO—11—第一章执行力知识概述QCC的溯源第二章•质量低下的日本制造•外来的和尚会念经•日本制造的绝的反击•东亚文化的管理贡献LOGO—12—第一章执行力知识概述QCC溯源免费加班文化+集体主义+工匠文化=QCC?LOGO—13—第一章执行力知识概述QCC的溯源二张结束后，日本企业迫切需要生产和出口各种商品以换取粮食，然而，他们生产的产品质量极其低劣。在大多数西方人的眼中，“日本制造”的含义与“垃圾”无异。盟军总司令麦克阿瑟成了日本的救星，为了恢复日本的经济，麦克阿瑟首先批准日本成立日本科工联合会(JUSE)，接着将休哈特撰写的《产品的经济质量管理》一书作为质量管理的教材提供给日本。JUSE开始研究休哈特的理论．希望能从中抓到拯救日本经济的“救命稻草”2.1质量低劣的日本制造沃特·阿曼德·休哈特是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家、管理咨询顾问、被人们尊称为“统计质量控制(SQC)之父”QCC溯源LOGO—14—第一章执行力知识概述QCC溯源要将休哈特提出的质量管理方法真正运用到实际工作中去并不是一件简单的事情。必须找个老师指导一下才行。日本人想到了曾与休哈特一起工作过的美国博士——戴明。戴明在去日本进行演讲前，内心忐忑不安，这源于他在美国推行统计质量管理时留下的阴影。他自己开办了一家顾问公司，将质量管理方法向全国推广，虽然有三万一千多人接受了他的培训，但似乎曲高和寡，培训效果甚微。他事后曾经做过分析，认为问题的关键在于没有找到有实权的人来听课。如果没有实权在握的企业界人士接受赞同并推广他的理念。就不能从根本上建立起质量管理机制。2.2外来的和尚会念经戴明博士是世界著名的质量管理专家，他提出了PDCA戴明环和戴明十四点，他用质量拯救日本和震撼美国;QCC的溯源QCC溯源LOGO—15—第一章执行力知识概述QCC溯源基于这样的认识，戴明迫切希望在讲课前能见到日本企业界的实权阶层。JUSE理事主席石川馨是一个能量很大的人，1950年6月，他邀请到日本最有实力的21位，控制了日本80％的资本的企业家，出席欢迎戴明的宴会。在宴会上，当有人问“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，戴明直言相告：“不要复制美国模式，只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后。你们的产品质量将超过美国!”戴明的培训让日本人折服，JUSE采用多种方式，将戴明的质量管理理念加以推广。而QCC成为最有效的一种方法，几年后，日本有几百万民众接受了戴明质量管理方法的培训。一场戴明式的改革席卷了日本，事实上，进入20世纪50年代以后，日本企业依靠质量获得了新生。大约在1955年，日本产品开始打人了美国市场。日本货逐渐以价格低廉、质量上乘赢得了美国人的青睐，对北美的工业品产生了很大的压力。2.3日本制造的绝地反击JUSE设立的戴明奖是世界三大质量奖项項之一，是日本質量管理的最高獎。QCC的溯源QCC溯源LOGO—16—第一章执行力知识概述QCC的前世今生2.4东亚文化对质量管理的贡献：石川馨：QCC之父、日本质量管理的集大成者，20世纪60年代初期日本“质量圈”运动的最著名的倡导者。QCC的溯源QCC溯源1962年过4月日本石川馨博士在《现场与QC》杂志创刊词中提倡以现场的领班、班长为中心，组成包括自己及下属在内的作业小组，使用QCC循环这个质量持续改进的工具，并将这个小组称谓为“品管圈”；继日本之后，台湾、韩国、东南亚、欧美共70多个国家和地区开展了品管圈活动，并形成了国际性潮流；QCC是西方质量管理碰到日本文化产生的结晶，是戴明十四点在日本的具体反映，是实践TQM的重要环节，是东亚文化对质量管理的贡献;LOGO—17—第一章执行力知识概述QCC的发展现状第三章•QCC发展的两个特征•QCC在不同企业的发展状况LOGO—18—第一章执行力知识概述3.1QCC发展的两个特征目前QCC在全球70多个国家开展活动，并组成了国际品管圈联盟；自1976年起，每年都举行国际品管圈大会；但总的来说，在东亚文化圈发展和应用最多。QCC的发展现状全球大约共成立了近千万个QCC，一些知名企业也已经开展了数十年活动，企业类型主要集中在制造业LOGO—19—第一章执行力知识概述2.2.2QCC在中国高速公路狂奔1978年，QCC进入中国，由于中国和日本同属东亚文化圈，且中国的经济开始腾飞，所以QCC在中国得到了迅猛发展；QCC的发展现状据统计，2013年在中国每年有约138万个圈组在注册；如果以每个圈组7-8人计算，参加QCC的人有约千万，占中国人数的0.7%；在政府的主推下，QCC走出了制造业，在建筑业、服务业和政府部门等不同的组织得到了发展；LOGO—20—第一章执行力知识概述2.2.2QCC在日资企业的发展很多人是在日资企业接触到QCC，他们是QCC的火种和标杆，但是即使在日资企业，QCC的运作也是通过组织的行政力量推动。QCC的发展现状LOGO—21—第一章执行力知识概述2.2.2QCC在国营企业的发展在中国，国营企业才是QCC的主力大军，由于国营企业的特质和政府主推，每个稍大的国企都会推行QCC，并参加政府主导的“QC竞技”QCC的发展现状LOGO—22—第一章执行力知识概述2.2.2QCC在私营企业的发展QCC在私营企业有一定的发展，但注重短期利益的私营企业，只有在形成一定规模后才能关注到QCC;QCC的发展现状LOGO—23—第一章执行力知识概述2.2.2QCC在欧美企业的发展由于文化的原因，QCC在欧美企业认知不多，并且由于有其它的改善工具作为替代，所以QCC在欧美企业发展不多；QCC的发展现状LOGO—24—第一章执行力知识概述2.2.2QCC在不同规模企业的发展由于QCC作用的间接性，所以在小规模企业得到的应用要小于大企业；QCC的发展现状LOGO—25—第一章执行力知识概述为何要推行QCC第三章•QCC与其他改善的三个差异LOGO—26—第一章执行力知识概述为何要做QCC?QCC与其他改善方法的不同QCC的交付物是具有改善意识和技能的人1长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。-----柳传志与精益和六西格玛等改善方法对比，QCC除了能给组织提供项目的收益外，最重要的项目交付物是具有改善技能和意识的员工。LOGO—27—第一章执行力知识概述LENOVOSZP为何要做QCC?一同完成，共同成长QCC能提升团队士气提高2通过团队合作完成一项任务，能增强员工的团队沟通、协作精神，提高团队成员的成就感与向心力，提升团队士气，这是其他改善所不能给予的。LOGO—28—第一章执行力知识概述LENOVOSZP为何要做QCC?完全涵盖QCC是改善体系中不可或缺的一层3QCC是LENOVOSZP改善体系中的一部分，是特别适合基础员工的改善方法，是少有的能动员基层，让大多数人参与改善实践的方法；合理化建议QCCLSSAPS参与者：所有员工问题类型：简单，参与者：基础核心员工问题类型：有一定难度，参与者：工程师与主管问题类型：较难，参与者：部门全员问题类型：难度大，收益大，QCC是解决组织中基层“怎么做”的重要方法；LOGO—29—第一章执行力知识概述如何在企业内成功推行QCC？第五章•QCC成功的必要条件•推进QCC的步骤与周期•成就卓越QCC的关键LOGO—30—第一章执行力知识概述如何成功的在组织内实行QCC？第五章必要条件：1、企业领导对QCC的坚定支持是成功的先决条件；幸福的家庭总是相似的2、中层管理干部的积极推动；3、基层员工的积极参与4、成立QCC推进委员会，有一批QC小组活动的骨干；LOGO—31—第一章执行力知识概述如何成功的在组织内实行QCC？第五章失败QCC的乱象：不幸家庭各有各的不幸1、半途而废，没有成果；2、只有结果，没有过程；（没有人才的培养）3、课题求大，手法求奇；（竞技QCC）LOGO—32—第一章执行力知识概述如何成功的在组织内实行QCC？第五章1、品管圈推动组织的建立；推进QCC的步骤3、开展QCC活动；2、教育培训；4、QCC评审与发表；LOGO—33—第一章执行力知识概述如何成功的在组织内实行QCC？第五章QCC的成长周期萌芽期员工和部分管理层对QCC认识不全面，QCC技能基础差，流程不完善，活动主要靠基层班组长开展，基层干部能力得到提升，核心成员少，需要付出大量精力培养和督促；茁壮期员工有一定认识，可以吸引部分积极员工参与，管理层了解更加深入QCC活动取得了一些成绩（在人员管理方面和经济收益方面），活动开始由基层人员为主，一线班组长相结合开展活动。管理方法、重点、核心、心态开始转变，但仍需要支持，并需要继续加大投入。成熟期能够成熟的运转，一线员工主动积极参与活动，并在其中锻炼提升自己的能力，公司向心力增强，管理方法、重点、核心、心态得到转变，企业体质得到改善，取得良好成绩，包含良好的经济收益和无形收益，并且能够帮助管理LOGO—34—第一章执行力知识概述如何成功的在组织内实行QCC？第五章QCC活动的步骤环环相扣，逻辑清楚；LOGO—35—第一章执行力知识概述如何成功的在组织内实行QCC？第五章成就卓越QCC的关键LOGO—36—第一章执行力知识概述如何成功的在组织内实行QCC？第五章关键一：利益照顾好所有参与者的利益中层领导的利益？推进成员的利益？圈长的圈员的利益？LOGO—37—第一章执行力知识概述如何成功的在组织内实行QCC？第五章关键二：竞争展开各种层面的竞争圈组的竞争？中层管理者