提高绩效 创造卓越

提高绩效创造卓越主讲人：北斗方圆1提高绩效创造卓越目录一、绩效管理的基本概念二、绩效管理的基本内容三、绩效考核的几种方法四、如何发挥绩效管理的作用2一、绩效管理的基本概念1.什么是绩效管理2.绩效管理的目的3.绩效管理的意义4.绩效管理的设计与执行3什么是绩效•绩效的含义可以从多方面理解，角度不同，理解也不同：1.绩效=完成工作任务2.绩效=结果+过程3.绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）4•绩效，从管理学的角度看，是企业期望的结果，是企业为实现企业的愿景及年度目标而开展的各项工作。•绩效，包括三个层面，即企业绩效、部门绩效和岗位绩效（个人绩效）。企业绩效部门绩效中层管理基层员工绩效5什么是绩效管理•绩效管理，简言之，就是对绩效的管理。•从管理学的角度看：绩效管理，是指企业在确立了愿景之后，为达成愿景的实现而制定的企业年度目标并有效执行，在实现目标的过程中企业采取的管理活动。其中包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和结果反馈等环节。6•绩效管理，是一种上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。其核心目的是不断提升个人和企业绩效，实现员工与企业的共同发展。•绩效管理，强调员工对于企业目标的认同，强调企业与员工个人同步成长，形成“多赢”的局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要企业管理者和企业员工的共同参与。7绩效管理的目的•企业无论处于何种发展阶段，绩效管理对于企业来说，都具有提升企业的竞争力的巨大推动作用。8•绩效管理能够促进企业和员工绩效的提升•绩效管理能够促进企业管理流程和业务流程的优化•绩效管理能够保证企业战略目标的实现9绩效管理的意义•从企业角度看•企业的发展目标通过层层分解落实到每个员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成企业目标与员工个人目标的实现。•从员工角度看•员工的个人成就、需求、努力和目标实现，通过企业目标、绩效管理的强化引导，转变为完成企业目标的个人绩效，从而达成个人目标。10绩效管理的设计与执行原则•客观性原则在绩效管理中，设定的考核指标或工作表现应当坚持客观公正的原则，避免考评中主观臆断和个人情感等因素的影响。11•合作性原则企业的管理者（考核者）与被考核者是平等的，不是监督与被监督的关系，而是合作关系，是站在不同的角度完成企业的目标任务。12•公开性原则让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核具有透明度。13•差异性原则不同岗位、不同考核对象的考核内容和考核方式有所差异。例如关键性岗位和一般岗位的考核标准有所不同等。14•常规性原则绩效管理贵在坚持，要将绩效管理工作纳入日常工作之中，成为常规性管理工作。15二、绩效管理的基本内容1.绩效管理与企业运营2.绩效管理的作用机制3.绩效管理的基本内容16绩效管理与企业运营企业良性运营的条件•企业良性运营需要正确导向企业需要进行战略规划，形成企业的共同愿景与文化氛围•企业良性运营需要动力支持通过设定目标，将愿景规划转化为部门具体的目标•企业良性运营需要正反馈机制建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。文化管理愿景规划业绩发展企业运行在企业核心理念指导下，绩效管理体系是企业管理中的中心环节，是推动企业健康发展的“引擎”，建立完善的绩效管理体系，能够激发起企业员工的工作热情与创造性，为完成企业目标。17绩效管理的作用机制•绩效管理发挥作用的机制是：•第一，通过绩效管理良性循环模型实现；•第二，通过企业正向激励机制实现。18•通过定期有效的绩效评估，肯定员工的成绩，指出其存在的不足，对企业目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合企业发展目标的行为和结果进行一定的约束；•通过有效的激励机制，促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法，达到更高的个人目标，从而提高企业绩效水平。19绩效管理的基本内容•按照绩效管理的全过程可以把绩效管理划分为四个环节：4.结果反馈1.绩效计划2.绩效辅导3.绩效考核20绩效计划•绩效计划，是绩效管理的起点，是企业人力资源部门（HR）根据企业年度工作计划将企业年度目标进行分解后，经过与部门及员工进行沟通，将订立的正式书面协议即绩效计划（包括考评表）等。•它是企业与部门双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部责任协议。21绩效计划要做到四个明确•明确目标是什么？•明确绩效指标是什么？•明确关键绩效指标是什么？•明确每一个关键绩效指标的实施步骤和方法，并形成双方共识的计划。22•绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，有利于在企业内部创造积极向上的企业文化。•绩效计划体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使企业决策层能够把精力集中在对企业最关键的经营决策上，确保企业年度工作目标的实现。23绩效辅导•绩效辅导，是在考核周期内，HR为完成绩效计划通过观察与记录和指导与反馈，对达到考核目标有困难的部门或部分岗位的员工进行工作辅导。•工作辅导包括：具体指示、方向引导、鼓励促进等。24绩效考核•绩效考核，其核心是促进企业管理水平的提高以及综合实力的增强，其实质是使部门或员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用得到有效发挥。•绩效考核是绩效管理的重点环节，为了更好地完成企业目标，需要把企业目标分阶段分解到各个部门和各个岗位上。25•两只熊比赛，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。•讨论：这个故事给我们的启示？26结果反馈•结果反馈分为两个层面，一是HR对部门的反馈，二是部门对员工的反馈。•在一个考核周期评定结束后，HR要将考核结果反馈给被考核的部门，对于考核情况不佳的部门，HR要逐一进行面谈沟通，帮助其改进工作。•同时部门负责人或直接上级应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月的成绩，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。27三、绩效考核的方法介绍1.绩效考核的内容2.绩效考核的标准3.绩效考核的方法4.绩效考核的步骤28绩效考核的内容工作业绩工作能力工作能力工作态度考核内容29•工作态度，是指员工对自己的本职工作所持有的评价与行为倾向。•主要包括：工作的认真程度、努力程度、敬业精神、团队精神、钻研精神、使命感、责任感、服从性、执行性、荣誉感、事业心、诚信、健康心态，良知与良心等。•由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。30•工作能力：是指员工从事工作的能力。•具体包括工作技能、学识、智能、体能等内容。•工作技能，包括操作技能、表达能力、组织能力等。•学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等。•智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。•体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素。31•工作业绩：是指员工的工作效率及效果。•主要包括：•员工完成工作的数量、质量、成本费用•完成工作的有效性•为完成工作做出的贡献•业绩是企业对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。32态度行为结果价值观、个人品质、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度个人特征企业文化影响33例如：以下是对某企业某业务员的能力评价：1.对市场与竞争格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比较了解/透彻了解2.对产品及相关技术的掌握很不够/一般能应付/比较全面/全面/全面而深刻3.把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般/略有成效/较有成效/出色能力评述：•该业务员的能力得分为（4+3+4）/3=3.67•该业务员了解市场格局，能够把握市场机会，具有开拓市场的能力，希望今后对产品及相关技术多加掌握，更好地为企业服务。34•业绩、能力、态度在考核中的应用•不同的岗位对于业绩、能力、态度三项考核的权重有所不同。•对于业务管理岗位，偏重业绩考核的权重。•对于一般管理岗位，偏重工作态度的权重•对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。35•一般来说：•工作业绩主要决定薪酬•工作能力主要决定晋升•工作态度主要决定去留36绩效考核的标准•一般绩效考核的标准分为：•量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；•质的标准：即完成业务的准确性及水平；•时间标准：即完成业务的时间要求；•作业状态：即工作的态度、程序和方法等37•制定绩效考核标准的原则：•绩效考核标准要合理；•绩效考核标准要经过协商而定，获得上下级的认同；•绩效考核标准要尽可能具体、尽可能衡量；•绩效考核标准要定期进行修订。38•讨论：木匠的故事故事给我们的启示？39绩效考核的方法•绩效考核的方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，是对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。40A.相对评价法（1）序列比较法•序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。•在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。41（2）相对比较法•相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。42（3）强制比例法•强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（杰出、优秀、良好、合格、不合格）进行考核的方法。•在强制比较法“杰出”和“不合格”两项的人数一般不超过15%。43B.绝对评价法（1）目标管理法•目标管理是通过将企业的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。•在考核工作开始前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致意见。•在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。44（2）关键绩效指标法（KPI考核法）•关键绩效指标法，是以企业年度目标为依据，通过对部门、岗位及员工工作绩效特征的分析，确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。45（3）等级评估法•等级评估法，是根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“杰出、优秀、良好、合格、不合格”或A、B、C、D等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（与强制比较法类似）46（4）平衡记分卡•平衡记分卡，是从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据企业愿景的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的愿景目标。47C.描述法（1）多视角考核法•全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。•另外，还有通过自我评价、上级评价、绩效管理委员会评价三个层面的评价，对员工进行考评。48（2）重要事件法•重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。49排序法（简单排序、强制分布）360度绩效考核法等级评定法目标管理法（MBO)关键业绩指标法(KPI)平衡计分卡法(BSC)关键事件记录法不良事故记录法定量考核方法系定性考核方法系50•选择何种考核方法要根据企业的实际情况而定。•一般国内民营企业重在管理的标准化、制度化建设，多采用定性考核+定量考核的综合考核法，也有的使用目标管理