核心团队目标管理能力

核心团队目标管理能力核心团队目标管理能力3目标管理绩效评估激励能力时间管理沟通能力组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员目标管理的实质目标结构体系+自我控制和管理(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅目标管理的意义借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡目标管理的本质——强调目标的激励作用重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理特点注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调结果强调目标的激励作用注重系统方法长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标→行动→结果→新的目标剥洋葱法:实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。剥洋葱图大目标小目标更小目标即时目标设定目标实现目标大目标小目标更小目标即时目标强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标个人利益服从组织利益。局部利益服从全局利益强调结果对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由“用户”所决定的强调目标的激励作用成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台*目标的高低表明对自己的期望*对自己的期望是绩效的上限*目标能帮助你走出心理上的舒适区*不断扩展本人目标－－自我激励1.为什么需要目标管理2.好目标的特征3.设定目标的七个步骤4.如何为下属制定目标目标管理-主要内容15PART1——为什么需要目标管理？目标管理的特征目标管理的好处为什么需要目标管理？16目标管理的难点目标管理的好处目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据17目标统一，劲往一处使•据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。目标管理的好处就是尽量减少和消除由于部门、职务、角色等原因引起公司总目标的扭曲和偏离。提示18在各自的层面上工作•上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。如果不设定目标，只能出现两种情况：提示19激发主动性•目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；•目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；•事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；•设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；•上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；•潜力得到发挥和挖掘；•“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”；•过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；•“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。20抓住重点•每位部门负责人和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。•目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。21明确的考核依据•目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。22目标管理的特征•特征一：共同参与制定•特征二：与高层一致•特征三：可衡量•特征四：关注结果•特征五：及时的反馈与辅导•特征六：以事先设定的目标评估绩效23特征一：共同参与制定•目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。•共同参与制定的好处：•（1）了解相互的期望•（2）使下属充分了解组织目标•（3）发挥下属的工作热情和积极性•（4）下属认同制定的目标提示这里所说的“共同参与制定”的意思是：——以下属为主导——充分的目标对话——上司与下属的角色平等——确认双方认同常见的假(非)目标管理情形一：“下达式”。逐层下达指标。情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。24特征二：与高层一致•下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。•与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。•上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，部门负责人要善于事先采取措施以保证其一致性。25特征三：可衡量•目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。•在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。26特征四：关注结果•不论对于部门负责人自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。部门负责人在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。27特征五：及时的反馈与辅导•没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。•反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。28特征六：以事先设定的目标评估绩效•事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。•29目标管理的难点目标管理的难点BECDA目标变来变去下属不主动目标难以量化讨价还价不能达成共识30本部分总结：为什么需要目标管理？•目标管理具有五大好处：明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。本部分主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理的特征：目标是由大家共同制定的；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。311.为什么需要目标管理2.好目标的特征3.设定目标的七个步骤4.如何为下属制定目标目标管理-主要内容32PART2——好目标的特征为什么没有好目标好目标的特征33为什么没有好目标1.目的和目标混淆2.定量目标和定性目标问题3.多重目标问题4.目标的冲突问题5.不了解好目标的特征341.目的和目标混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。351.目的和目标混淆•【案例】•对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。•为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。•“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：•在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。362.定量目标和定性目标问题•1.定量目标•定量目标是可以用数字明确下来的目标。2.定性目标•定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。•3.对于定性和定量目标存在两种错误观点•（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。•（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。372.定量目标和定性目标问题•【案例】•人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！•在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。383.多重目标问题•在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的状况下，我们公司还处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。中层经