08六西格玛管理

1.六西格玛管理由来与发展2.什么是六西格玛3.6σ与TQM/ISO9000/ERP4.六西格玛管理组织与实施5.DMAIC方法与工具6.DMAIC案例分析六西格玛管理1.六西格玛管理由来与发展六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理的由来与发展1987年六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；1996年通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国海尔、宝钢、洪都、江铃•美国：13年前3σ至目前5σ•日本：5.5σ•σ水平成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效指标•研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”----杰克·韦尔奇六西格玛管理GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）六西格玛管理2.什么是六西格玛？Whatis6sigma?六西格玛管理“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”----美国品质协会前主席华森在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。ISO9000:2000的定义六西格玛管理不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。6σ战略拓宽了质量的定义六西格玛管理六西格玛管理“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途经。”•6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法•6Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式•6Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。•它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。什么是六西格玛管理？6σ管理的特点1、以顾客满意为关注焦点——CTO2、以项目为驱动力——项目管理3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ4、注重事实和数据——DPO/DPMO5、提供了业绩改进方法——DMAIC6、强调骨干队伍建设——倡导者/黑带大师/黑带/绿带7、实现对产品和流程的突破性质量改进什么是六西格玛管理？六西格玛管理σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。什么是西格玛σ六西格玛管理啊！平均水深不是说4m吗？愉快的休假….碧波荡漾…到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。。。但是。。。被送进了医院。平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！六西格玛管理平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good!六西格玛管理91110=xNMean假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:六西格玛管理91110Sigma(标准差)=(-x)2N六西格玛管理六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差六西格玛管理图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；123：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56六西格玛管理六西格玛管理例如你每天的上课时间为8:00,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天7:42出门，你的“目标”时间是18分钟到教室。但是实际上每天上课路上花多少时间呢？你收集整理一下你去上课时间的数据，就会发现，你的时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分钟六西格玛管理你于是采取行动来改进你的上课行程：例如不再抄近路，重新校正你的行走路线等；改进完成后，你又收集了新一批上课数据。你可以发现你的努力有了结果，平均去上课路上时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的去上课流程，如拿书包、锁门、固定路线行走等）,上课时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟六西格玛管理短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表六西格玛管理在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6是一种“管理哲学”六西格玛管理6“管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…六西格玛管理SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策Process方向与流程Process开始和结束SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善Process突出Point时的核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y六西格玛管理结果Y非独立输出影响症状SixSigma的焦点原因X1…Xn独立输入—过程问题根源通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的Y=f(x)现象原因流程流程六西格玛管理六西格玛管理流程改进:寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。Y=f(x)六西格玛管理流程管理:六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分；清晰定义和定期更新顾客要求；输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的；高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会；使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。六西格玛管理六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅是质量提高手段小结：六西格玛管理3.6σ与TQM/ISO9000/ERP六西格玛管理六西格玛管理六西格玛和全面质量管理六西格玛同全面质量管理的不同之处TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处追求质量卓越运用统计工具对流程、产品进行测量六西格玛管理六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益六西格玛和与ISO系列：相辅相成六西格玛管理ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6Sigma正相配合，所以实施ERP的企业再实施6Sigma，可达到事半功倍的效果。六西格玛和与ERP：相辅相成4.六西格玛管理组织与实施六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主绿带黑带团队六西格玛领导团队倡导者•4周培训*•1个项目完成•2周培训•3次10天的培训•每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源主黑带•4周的培训•多项目完成•高级培训六西格玛基础结构六西格玛管理六西格玛管理六西格玛角色及职责绿带（GB)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑带（BB)学习6ơ方法论/工具应用现有工作的6ơ项目操作有帮助的项目操作1－2周的培训领导多个项目应用独立开展项目辅助并培训辅助GB开展项目文化6ơ变革的使者4周的封闭培训拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者4－6周的培训领导整个6ơ运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化6ơ变革使者3-5周的培训职责角色六西格玛管理法导论六西格玛角色及职责商业理念和技能变革管理技能教练技能咨询技能职业化演示技能项目管理技能教授技能团队工作技能组织技能六西格玛管理法导论怎样实施六西格玛管理？Howto6sigma?六西格玛管理法导论实施领域领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高效项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架六西格玛管理六西格玛推行步骤第1阶段评估·设计第2阶段规划·建设第3阶段培训·实施第4阶段扩展·深化•企业核心流程评估•变革管理程度评估•确立愿景与目标•确立实施规模•制定推进方案•6Sigma导论培训•6Sigma高管培训•项目选择•BB/GB选择•组织结构建设•酬薪体系•奖励机制•6Sigma项目管理机制•