品管圈培训_2

普外二品管圈十大步骤2017年9月医院品管圈系列培训之——没有真因，无法治本，何提质变！下一步：对策拟定对策，是根据形势发展，为了解决特定问题或达到目的所制定的方法或思路。针对运用鱼骨图、系统图或关联图等解析工具圈选出来的“要因或真因”，可用头脑风暴的方法寻求解决方案，也可参考文献、同行做法或研究结果寻求可行的解决之道。现阶段已规定的执行工作不能当做对策STEP6.对策拟定优秀对策拟定的条件是什么？在使用QC手法进行对策拟定时，须满足以下条件：有改善的效果；能达到预期的改善目标；能合乎品质、成本、效率的要求；对圈员、同事的工作不会造成负担；绝对安全与可靠。建议在对策研拟过程中融入创造性的思考方式何谓创意性思考？将两个原本不相关的事物放在一起，刺激思考产生新的联想，衍生出一种新的概念、原则、思想体系或创造力的特质：多、变、奇、全多——流畅性词语、联想、表现的流畅性变——变通性改变思考方向的能力奇——独特性产生与众不同与新奇构想的能力全——周全性精心落实与完成构想的能力常用的创新思考对策的方法1.愚巧法：又称“防呆法”，其方法的精神在于利用简单的方法（如辨别、标识、警告、分类、制止及检查等功能），避免人员产生错误，一次将事情做对。2.缺点列举法：把工作的缺点、界限制成一览表，对各项目进行评估，利用头脑风暴想出消除缺点的构想。3.七合法（5W2H）：Why(目的)：为什么要这样做？Who(人)：为什么他做?Where(场所):为什么要在那里做？When(顺序):为什么要在那时候做？What(对象):为什么要做？How(如何):为什么要那样做？HowMuch(费用):为什么要花那么多钱？常用的创新思考对策的方法4.5why分析法：又称5问法，也就是对一个问题点连续以5个为什么来自问，以追究其根本原因5WHY从三个层面来实施：1）.为什么会发生？从“制造”的角度。2）.为什么没有发现？从“检验”的角度。3）.为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度5why法的关键所在:鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。常用的创新思考对策的方法5.ECRS分析法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。取消(Eliminate):作业要素能完成什么，完成的有否价值?是否必要动作或作业?为什么要完成它?，该作业取消对其它作业或动作有否影响。合并(Combine):如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。重排(Rearrange):对工作的顺序进行重新排列。简化(Simplify):指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省在进行5W2H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。对策拟定-操作流程对策拟定-操作流程之实例说明杜瑾10/22-10/28对策评价指标如何选定对策只要对策得分总分圈满分*80%就入选就刚才的例子：圈成员共6名成本总分：6*5=30效益总分：6*5=30圈能力总分：6*5=30圈满分=30+30+30=90对策入选标准90*80%=72对策拟定-操作流程之实例说明对策拟定-操作流程之实例说明出处：现状把握：帕累托图真因解析：鱼骨图出处：圈员建议集体讨论文献查询外院优点出处：圈员打分累计得分20/80原则出处：圈员经验集体讨论对策拟定实例说明对策拟定评分实例说明全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力进行对策选定；评价方式：优5分、可3分、差1分：圈员共：10人，总分150分；以80／20定律125分以上为实行对策。对策拟定评分实例说明全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力进行对策选定；评价方式：优5分、可3分、差1分：圈员共：10人，总分150分；以80／20定律125分以上为实行对策。对策拟定的注意事项1.对策拟定时须全员共同参与讨论与决策。切莫少数人草率为之。2.所提对策应力求具体可行，避免笼统抽象。3.符合经济效益：花费金钱解决问题不是品管圈精神所在，最佳方法是在所有圈员努力下，想出最低成本且符合圈能力的对策。4.要顾及执行者对于对策执行的接受性及时效性。对策选出后需进行说明，包含对策执行的目的、意义、实施顺序及有效时间，以利于执行者了解与掌控。5.对策应长久有效，且有持续性的效果。对策拟定活动自评表是否1.是否进行头脑风暴活动（）（）2.是否根据真因拟定的对策（）（）3.入选的对策经过团队评价（）（）4.入选的对策符合20：80原则（）（）5.入选的对策有流程图（）（）6.入选的对策有步骤操作说明（）（）7.入选的对策不违背现行的规范（）（）8、是否准备了对策实施的评价方式（）（）将拟定好的对策以PDCA的手法进行具体的现场操作，以验证对策的有效性。实施项目前一定要让圈员充分了解，每一改进阶段，务必掌握动态，在对策拟定不具体、实施未能赶上进度、数据不完整或对策实施没有效果时，品管圈推行委员会或辅导员应特别予以辅导、督促，落实圈活动。STEP7、对策实施对策实施-操作流程对策实施-操作流程说明改善前的状况，并说明如何改善工作，将对策内容予以具体化对策的内容现状问题点：如：交班流于形式执行手法：写出执行的步骤或执行步骤标准如：上下班次之间双方现场交接，签字确认。对策实施-操作流程实施要说明对策执行负责人，执行日期、执行过程及对策详细实施过程实施过程对策实施：如：负责人：杜瑾实施时间：10/22-10/28实施地点：急诊外科对策实施-操作流程以调查的方式检查对策实施的效果，效果尽量以数据图表示效果确认与比较调查的天数及样本数应等于真因验证的调查天数与样本数或调查的天数及样本数应等于现状把握的调查与样本数效果确认是验证本对策是否有效。24.4%10%对策实施-操作流程根据对策检查的效果，确定对策是有效还是无效对策的处置1、若效果达到预期目标，可列入标准化。注：持续有效的对策，才列入标准化，并非每一个对策都要列入标准化2、效果不好（未达到目标）时注：检查执行，看对策落实是否出现偏差检查对策，看对策本身是否切合实际对策实施与检讨的步骤（1/2）1.教育培训：实施前应召集相关人员进行说明及教育培训。相关人员的了解及教导正确的做法，是对策实施过程中成败的关键。2.专项教导：实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并保证过程中的做法正确。3.活动监测：活动过程中，应密切注意实施状况，收集相关数据，以监测活动效果。对发生的任何状况，无论正面或反面的，必须详细记录，定期检讨。对策实施与检讨的步骤（2/2）4.及时调整：实施中，如发现效果不佳，可重新调整后实施。如发现有反效果或异常时，应立即停止，改用其他对策。5.沟通协调：需要与其他部门协调和沟通的事项，以及经费、设备、技术方面的支持和协助要及时向相关部门和上级主管提出。6.通报情况：完成情况应及时向主管和相关部门通报，以利于活动展开。对策实施——图例对策实施-案例对策实施应注意的问题：对策实施是同时进行还是分段进行：同时实施的优点：1、真因单独存在，措施也是不交叉的2、负责人不同3、容易控制时间分段实施的优点1、遇到的问题比较少2、压力相对较轻同时实施的缺点：1、遇到的问题比较多2、管理上比较有难度分段实施的缺点：1、时间不容易控制对策检讨各项改进效果应以数据的方式呈现，若效果不佳必须进行检讨，对于找出的问题可视实际情况重复进行解析步骤，重新提出对策并实施，务必达到预定成效。对策实施活动自评表是否1.所有措施实施时都有制定负责人（）（）2.措施实施达到时间的要求吗（）（）3.每项措施的实施是否有评价（）（）4.圈长是否每天跟进实施效果（）（）5.确定了有效的措施（）（）博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。普外二STEP8效果确认对策全部实施一段时间后，对策之间会有相辅相成的作用。为了验证对策效果是短期的还是长期的，互相融合后有加成还是抵消的作用，因此在所有对策实施完毕且稳定改善后的一段时期后，需进行总体对策的效果确认。效果确认的四大步骤1、效果确认的对象：对策实施后，到底有没有效果，必须一一确认，效果确认分为有形效果确认和无形效果确认；2、有形成果：（运用推移图、帕累托图等)（1）有形成果是直接的、可定量的、经过确认的效果；（2）呈现方式：目标达标率、进步率、节省成本（金额)；（3）达成率=[（改善后数据一改善前数据）÷（目标设定值一改善前数据）]×100%（4）进步率=[（改善后数据一改善前数据）÷改善前数据]×100%有形成果的目标达成率(1).﹥150%：目标达成率过高（大于150%）时，可能是在目标设定时对自己信心不足，以致目标值设定太低（目标值=现况值－改善值=现况值－(现况值×累计百分比×圈能力)(2).﹤80%：目标达成率太低（小于80%）的原因可能有：原因①：在设定目标值时高估本圈可改善程度，故在设定目标值时，请圈员根据实际情况共同商讨本圈的圈能力。原因②：在“解析”这一步骤中做得不够彻底，导致造成问题的真正原因没有被挖掘出来。原因③：在“对策拟定”中所选出对策不够有效，无法真正解决问题。原因④：对策在现场实施过程中，受某些因素（如人为、环境、政策等）影响，无法彻底实施，导致效果不佳。目标达成100%±10%是不错的（90%-110%）。效果确认的四大步骤3、无形成果：（1）无形成果是间接的、衍生的、无形的效果。（2）呈现方式：用直观的雷达图评价法（自己打分数)表示。4、效果不佳：如果效果不佳，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是回到原因解析，还是回到对策拟定，重新来一遍。如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。效果确认时应该做到数据观察：改善效果的管理最少观察3个月以上。确定观察的数据：决定以何种数据观察改善效果之变化趋势。工作质量：缺勤率、延误率、失误率、次数、例数；业务质量：工作效率、达标率、浪费工时服务质量：等待时间、抱怨率、满意度等。图形为王：尽量以图形做改善效果管理工作，以利衡量。有形成果：有形成果可用改善前后帕累托图或其它图表比较，且尽量换算成金额，会更具体。可用图形：图表可用帕累托图、条型图、雷达图。活动后调查2014年4月-6月共陪送陪检3764人次，随机抽样1338人次，197人存在转运缺陷缺陷数合计638项缺乏管理要因缺陷数百分比(%)累计百分百（%）无医护人员陪同（包括无需陪同的轻病人）7035.5335.53急救仪器及药物准备不足3819.2954.82交接内容不全面2512.6967.51氧气袋准备不足2613.2080.71生命体征评估不到位147.1187.82患者体位不当105.0892.9患者躁动84.0696.96心电监护障碍52.5499.5担架护栏损坏10.50100效果确认—有形成果（一）成果比较改善后改善前效果确认—有形成果（一）有形成果(二)：科技成果发表论文1篇：预见性护理在急诊危重患者院内转运中的应用刊载在《国际护理学杂志》临床护理栏目2014年10月第33卷第10期无形成果如何展示？----雷达图无形效果实例说明效果活动自评表是否1.是否进行过再次调查（）（）2.所有调查数据是真实可靠的（）（）3.改善前后调查结果计算公式是否一致()()4.对全成员技能有调查（）（）5.改善前后对比图表规范()()STEP9标准化所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化在品管圈活动中占有极为重要的分量,