Qc七大工具acy_0505_QCNew7TOOLS

QCNew7Tools---质量改进新七工具21）关联图2）亲和图3）系统图4）矩陈图5）矩阵数据分析法6）PDPC法7）箭头法目录3目的：关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。作用：鼓励组员多向思考，而不是单向。探索原因：“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良的结果成了问题。如果其中各种原因互相牵连、影响，则研究其各种原因是如何牵连而造成问题。并找出其中的主因。关联图（RelationDiagram）4了解问题的结构将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。能够一目了然地清楚展开的手段为了达成某种目的，例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可以实际执行为止。手段（目的）手段手段（目的）基本目的5理想的改善小组（项目小组）成员一般由4~6人组成，但人数可以增加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与讨论即可。方法：组织一个得力的改善小组（项目小组）。关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的可靠性至关重要。准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。商定对对主题/问题的陈述。所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。6考虑问题产生的原因并制作原因卡每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在卡片上。排列卡片将要讨论的主题摆放在白板的正中心，或挂图纸的中间位置。将5~25张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡较远的区域。决定一次原因。即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原因可能有好几个。7一次原因一次原因一次原因一次原因問題點箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂图纸或白板上区分成组。8将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。将大致完成的关联图，再次检查原因→结果之间的关系，吟起来要非常有逻辑性，如：因为…，所以….9个人工作效率低组织活动效率低间接部门工作效率低办事能力差手工作业太多在决策上花时间多会议效率低部门间的合作不够在管理思想上花时重做的工作多管理指示不明确管理者不知道重点未制定管理范围管理能力差上司未了解管理并确定做了不必要的工作部门间的工作重复当事人工人有重复任务分担不明确不善于掌握会议不会订定会议方向未能有效使用情报情报分析能力差未使用自动化系统没有自动化系统没标准化的作业多未充分发挥能力工作意愿低工作无聊工作不如意解决问题的能力差10分析关联图分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证找出真正原因。主要原因的判断方法如下：1）箭头引出的项目2）许多箭头引入或引出的项目3）全体成员商讨的结果4）各个成员投票产生的结果5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。11目的：亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决办法。作用：明确应有的状态例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法，可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。亲和图（AffinityDiagram）12但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。明确根本的问题品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所以可以根据亲和图掌握改善的重点。整理思绪当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍，应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某个人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的内容加以整合，用来澄清重要的课题。13预测未来的状况未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会有什么样的变化呢？提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索，也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、整合，便可以预测将来的情况。强化解决问题的方向要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？要如何使用工场的人际关系更好？14提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时，若采用脑筋激荡法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创意再进行集中、整合，便可以导引出解决问题的方向。方法：决定主题（用一个整句来描述主题）因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问题明确化的图形思考法。因此，大都以“不够了解的事物”，“无法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。收集情报在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到”，“查到”等语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上。（资料卡）15每人分派20~30张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基本的印象，以陈述句来表现最为合适。排列卡片（归纳卡片）收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸上或桌面上，花些时间反复读几次。在读卡片时，找出“好象很相似”，“好象感觉一样”有亲近感的卡片放在一起，这种有亲近感的情形，就称为有亲和性。提示：在归纳卡片时应注意：1）依语言资料的亲和性归纳；2）不用道理、理论，而用感觉做归纳；3）不用左脑，而用右脑做归纳（不可采用分层法）；164）不要勉强做归纳、让其自然的聚集在一起。没有亲和性的卡片可以单独摆放。将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡）亲和卡是必须将原本2张或以上的卡片上所叙述的事情完整的转述，而且不可以超越其原本的内容。另外，若只是将语言罗列加总到卡片上也是不好的做法。将亲和卡叠放在同一意思的原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束）在卡片归类进程中，卡片间的亲和性会越来越远。由“好象类似”，“好象一样”变成了“有关系”，“有点共通性”。这种亲和性的连接关系变得松散，即为重点所在。17亲和卡的摆放与布置将一叠叠的卡片放在大白纸或桌面上。为了方便亲和图完成以后，更容易了解其构造，应适当地决定其相互间的位置关系。取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放与归纳卡片相反的是，要取下每组卡片的环形针或橡皮筋，按照亲和卡来摆放每一组的卡片。再将A与B的含意进行整合将a与b的含意整合成A将c与d的含意整合成B语言资料a语言资料b语言资料c语言资料d亲和性亲和性亲和性18依决定的位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上要使用记号等来注明其缘由或关系。完成亲和图后要将主题、成员及完成日期记入。无有效执行商业计划制定计划的方法须改进团体可以更加有效运作要解决资源缺泛问题外来因素影响计划没有被结合公司资源分配不协调计划受工作范围限制制定方法无标准化对市场引进的意义不明纠缠在日常问题中执行计划手段不清不符实际的目标造成计划与财务目标无关团体工作没有全力以赴各工作组互不信任各组员没有尽个人努力工作组间没有明确的奖罚规定团体内交流有问题开发引进新产品不够有他们与我们概念之分工作组间交流困难工作组不能解决矛盾缺少时间和资源顾客要求的复杂性增加投资资金不足限制机会生产力不满足需要销售预测不准生产力问题要求变化过快引进新产品过快造成资源紧张缺乏辅助工作组计划较快的引进产品造成资源紧张政府的新政策经济下降趋势的可能性19目的：系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。将问题分成目的与手段的关系进行有系统的追求、以获得解决问题的可实施方案。将构成改善对象的要素分成目的与手段或原因与结果的关系，经过有系统的整理后，明确改善对象之构成要素的相互关系。系统图就是从树的分枝结构来探寻解决问题所必须的手段系统图（TreeDiagram）20作用：取得可以实施的方案(方案展开型系统图)当提到“要如何推行品质改善活动好呢？”的时候，便以“如何推行品质改善活动”为目的来找出各种可以实施的方案。如果该方案(手段)并不是最终可以实施的方案，则以该方案为目的，进一步寻找可以达成该方案的实施手段。如下图所示：基本目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的有效的手段(可实施的方案)21明确构成要素相互间的关系(构成要素展开型系统图)企业中的改善对象包括：产品、生产过程、服务、组织、业务等。为了针对这些对象进行改善，经、必须就改善对象的构成要素(例如：品质特性及机能)及其相互间的关系进行明确。(手段—目的、原因—结果)提示：构成要素展开型系统图可以分为1)功能展开型系统图：明确基本功能与必要功能之间的关系。比如：火机的基本功能是用来点火。将此功能作为最上位的目的，进行手段展开，再层层细化，最终必须实现哪些必要的功能，才能实现“火机点火”的功能。以此方法可以很容易地找到改善点。2)要求品质展开型系统图：要明确要求品质与代用特性之间的关系。何谓要求品质：是指顾客所期望和要求达到的产品或服务的品质。22为了实现顾客所期望的品质，则产品或服务在各个阶段或层次上所需具备的特性称为代用特性。如此将代用特性依生产流程或结构进行细分，则此类图可以明白要求品质是通过什么样的代用特性来实现的。3)特性要因系统图：要明确代用特性与品质因素之间的关系。想要知道是什么原因造成产品的特性不良时，首先要想一想，调查调查，找出认为最有影响的要因，并且加以整理。将特性当作最上位的结果，再将造成此一结果的要因当作下一层次的结果，层层进行因果关系的展开。于是便可以明确特性与要因之间的因果关系。由此图可以很容易地找出对特性造成很大影响的要因，另外，也可以很容易地看出是什么原因会造成特性不良。23方法(步骤)：决定主题(设定目标)将想要解决的问题以“为了……”的形式表示。以此作为基本目的或是想要解决的问题。手段和策略的提出全员通过脑力激荡来讨论达成目标所需进行的手段，并记录在卡片上(一般以“要如何做”，“对…做…”)。一次手段是以方便往下思考为目的，其手段并不是可以直接实施的阶层。想解决的问题想达成的目的怎么办呢？方针/政策基本目的手段目的手段24排列