47业务流程重组技术在企业供应链系统中的应用研究

1、第一章概述1第一章概述1.1前言经济全球化的发展，极大的推动了全球化市场的形成和发展，加剧了竞争的激烈化程度。企业为了能够在激烈的市场竞争中获得竞争优势，纷纷开始构建自己的供应链管理体系，以获得更强劲的供应链竞争优势。供应链管理体系的建立不仅需要重组企业内部的业务流程，而且还需要优化企业间的业务流程。管理的本质在于最有效的利用企业内外的资源，追求资源的可得性，以维持企业的生存与发展。信息技术的突飞猛进不断地冲击着人们的生活和思维方式，也影响着与其息息相关的组织活动。在有效的利用现有的资源的观念推动下，就产生了业务流程重组技术（BusinessProcessReengineering,BPR）。并且，业务流程重组已经成为提高企业竞争优势的最好的方法，并成为未来企业管理的主流。业务流程重组以其先进的思想和变革的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界各国企业的关注焦点。据有关资料表明，约有70%～75%的欧美企业正在计划实施BPR，更有许多企业已经通过实施业务流程重组计划获得了令人满意的成绩，例如福特汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfServ。

2、ice等。此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农业银行、台湾的永大机电工业公司等成功的案例。1.2业务流程重组的产生与发展1.2.1业务流程重组的产生背景企业业务流程重组理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在当美国企业感受到来自其他国家企业的严峻挑战的同时，不得不针对自身竞争能力的不断下降来反思自身存在的问题。与此同时，当西方发达国家完成工业化进程，逐步进入信息化社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业间的竞争不断加剧。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革和创新，才能在低速增长的时代中增强自身的竞争力。总的来看，企业业务流程重组理论主要是在全球经济一体化所带来的竞争加剧，信息技术应用所带来的困惑及信息技术条件下分工理论的进一步发展的要求下出现的。1企业所面临的环境变化在全球企业经营环境迅速变化的过程中，一些业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、第一章概述2固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争优势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。在这种情况下，许多学者认识到必须对现有的企业管理观念、组织。

3、原则及工作方法进行彻底的重组再造，从新夺回世界领先的位置。市场竞争的不断加剧和竞争的全球化，促进了生产的高度自动化，一切以客户为中心。在短缺经济时代，客户对质量和服务基本没有过高的要求，产品市场基本是卖方市场。随着现代工业的出现，大量生产与大量分配产品已成为现实。产品市场已逐渐从卖方市场转向买方市场。企业组织关心的最多的是如何利用最低的成本来生产大量的产品。组织的生产规模不断地扩大，组织内的层次与分工也在不断的细化。先进的制造技术、管理模式的日臻完善，为业务流程重组的实施创造了条件。例如柔性制造系统，它是一种能高效率、高质量的进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速响应市场变化，满足客户多样化和个性化的需求。一些现代化的管理模式，如精益生产、全面质量管理等所提倡的以客户为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则，在企业实施业务流程重组的过程中可以创造性的借鉴这些原则，是企业的业务流程重组实施的更加有效。2全球化竞争压力的推动20世纪60年代之前，欧美的企业大多数以生产成本和产品价格为竞争的焦点，各种有助于实现产品标准化、生产自动化和规模化的管理手段。

4、和技术层出不穷。20世纪60年代以后，消费者的需求呈现出个性化和多样化的趋势，这就促使企业必须更加关注消费者的现实需求和潜在需求，并建立起一套以客户为中心的服务体系。20世纪80年代后期，全球性资源自由流动和新技术革命使得任何一个国家的消费者不仅可以从本国的产品而且还可以从国外的产品中得到满足。这就大大加剧了竞争环境的动荡程度。日趋明了的世界自由贸易与全球化的发展趋势，加速了企业外部经营环境中不确定因素的暴涨，并对企业提出了快速响应这种局势并具有弹性运营的变革要求。3信息技术给企业带来的影响在新的经济环境中，信息日渐取代以往的物质形式的各种资源，在现代社会的大生产流通与消费环节中占据支配性的强势地位。特别是在新技术所创造的新形式的激烈竞争中，信息技术不仅是提高企业竞争优势的工具和手段，还是驱动企业改进业务流程的重要因素。信息技术对企业管理创新起到的作用如下：（1）信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具；（2）信息技术影响着企业组织机构和运营机制；（3）信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂；（4）信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带。从信息技术进步的角度看，信息技术的。

5、发展与应用为业务流程重组理论的出现提供了强有力的支持。信息技术对业务流程重组的产生与推广的应用可概括为以下四点：（1）柔性制造系统、精益生产、JIT制造和TQM等多种基于信息技术的先进的制造第一章概述3技术和现代化的管理方式日臻完善，为业务流程重组提供了实施基础；（2）应用信息技术武装的员工的整体素质明显提高，是保障业务流程重组成功实施的前提条件；（3）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也实施企业重视业务流程重组的重要原因；（4）信息技术能够有效地帮助企业实施业务流程重组。第二章业务流程重组概论4第二章业务流程重组概论2.1业务流程重组的概念业务流程重组是通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种思想，已经远远超越了管理工具的价值。业务流程重组的概念首先是由Hammer、Davenport和Short于1990年提出的。2.1.1业务流程重组的定义1990年，Davenport和Short将业务流程重组描述为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。1993年，迈克尔.汉默（Michael.Hammer。

6、）和詹姆斯.钱皮（James.Champy）对业务流程重组作了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度的适应以客户、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。这个定义中包含了四个重要的关键词：1根本性根本性是指在重组过程中，企业人员必须就公司以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如为什么要做现在的事？为何要这样做？提出这些根本的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方法，企业要实施业务流程重组，就不能存在因循守旧的观念，认为只要略加修改现在的流程就可以了。相反地，他们必须跳出传统的思维针对切实的需要来进行。2彻底性彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对已经存在的事物不是进行对表面的改变或调整性的修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切以规定好的结构与过程，要创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。3戏剧性戏剧性表明流程重组不是要取得很小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。如大幅度的降低成本、减少时间、提高质量等。如果企业只想有10。

7、%的进展，用传统的方法就可以达到。绩效的边际提高只需要更好的调整旧的系统，绩效的巨大飞跃才需要以新的系统来取代旧的系统。总结起来“戏剧性”就是通过对企业的现有的业务流程进行根本的再思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节与因素，通过彻底的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与方法、企业的整体的运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。第二章业务流程重组概论54业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。哈佛商学院的Michael.Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间的，而是发生在企业的各自的价值链之间的。只有对价值链的各个环节—业务流程—进行有效的管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。对于业务流程重组的定义，其他的学者还有一些描述。部分学者的定义如下：1Jason（1993年）：认为企业业务流程重组的从根本上就是三个“R”的循环，即Rethink、Redesign、Retool意为重新思考，重新设计，并以新的信息技术重新来实施改造，每一次改造的进行就相当于从Retool。

8、之后又回到Rethink。2RichmanandKoontz（1993年）：将工作程序、组织结构、信息技术、工作内涵与工作流程进行彻底的重新设计，以大幅提升具有客户价值的生产力。3Parker（1993年）：组织借由一些变革的工具或技术，并以信息技术作为触发工具，以促使组织从事激烈的变革，以满足客户需要。4Schmitt（1993年）：组织利用人力素质与科技变迁所带来的利益，重新设计工作方式。其中人力素质的提升就是由于教育水平的提升，使得组织拥有有知识、有经验的员工，并有能力完成整个工作。而科技上的革新使得资讯可以同时出现在组织不同的地方，是的工作能够得以同步进行。另一些学者的定义如表2—1所示。表2—1业务流程重组的定义：作者概念定义T.H.Davenport&J.E.ShortBPRedesign业务流程再设计组织内或组织之间工作流或各种流程的分析与设计M.Hammer&J.ChampyBPReengineering业务流程重组对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度的适应以客户、竞争和变化为特征的现代。

9、企业经营环境。M.Marrow&M.HazellBPRedesign业务流程再设计通过检查关键流程中的流程和信息流，以达到简化程序、降低成本、提高质量和柔性的目的。J.E.Short&N.VerkatramanBPRedesign业务流程再设计企业对内部的经营流程的重新构造，以及对客户产品分销与发运服务的业绩的改善。H.J.JohansonetalBPRedesign业务流程再设计组织取得成本、周期、服务和质量彻底变化的手段，它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合，而不是功能的集合。第二章业务流程重组概论6T.H.DavenportBPInnovation业务流程创新达到企业巨大改善的流程创新工作。J.N.LoewenthalOrganizationalReengineering组织再造以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高。2.1.2业务流程重组的感受模型面对企业离散化、正规化和专业化的组织结构，企业对业务流程重组的环境稳定性、竞争优势等竞争环境的感受和影响是不同的（如图2—1所示）。企业关于业务流程。

10、重组的感受模型深入地描述了企业员工对实施业务流程重组的感受。如果企业员工能够感受到业务流程重组的轻松和可用性，就会支持业务流程重组的实施，推动业务流程重组的目标实现。第二章业务流程重组概论7图2—1业务流程重组的感受模型2.1.3业务流程重组的特点业务流程重组提供了供应链流程优化的可行手段，它具有以下的特点：1以流程为导向大多数的企业是以人力资源、任务或结构为导向的。企业实施业务流程重组就是要打破传统的思维方式，以流程为中心实施改进，并且要注意以下原则：（1）将分散的职能部门的活动整合为单一流程，以提高效率；（2）在可能的情况下，用并行活动取代顺序活动；（3）促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效果。从业务流程的观点出发，无论企业采用流程重设计、项目管理还是工作流自动化等观点，都要必须关注企业业务流程的优化和自动化如图2—2所示。组织结构竞争环境离散化正规化专业化环境稳定性行业实力竞争优势感受到BPR的轻松感受到BPR的可用性BPR的支持BPR的目标第二章业务流程重组概论8BPR项目工作流自动化流程重设计项目管理工作流自动化图2—2业务流程重组的视点2打破常规打破常规是业务流程重组的一个本。