QC七大手法(6H)

1QC七大手法车志卫2010-3-62品管七大手法目录•一、因果图法•二、查检表法•三、层别法•四、柏拉图法•五、控制图法•六、直方图法•七、散布图法3特征要因要因要因要因品管七大手法之一：因果图4品管七大手法之一：因果图一．简要说明日本品管权威石川馨博士在1952年发明，所以又称石川图；因为它用来分析特性（结果）与要因（原因）之间的关系，所以称为特性要因图或因果图；由于它形状象一尾鱼的骨架而又称为叫鱼骨图，鱼头是问题，其目的是要找出造成此一问题的可能原因。问题的发生，必然有其内外因，原因的存在，又必会产生变异的结果，就是说，原因与结果之间一定存在因果关系。5管理者可将影响产品或服务品质的诸多原因一一找出，并绘鱼骨图，使人一目了然，通过鱼骨图，可使绘制小组受到一身临其境的教育，同时，也是一种讨论问题的捷径，这对我们的管理是大有帮助的。品管七大手法之一：因果图6二、因果图的作用：析因果，究要因。三、因果图分类：因果图可分为追求原因型和追求对策型两种。1）追求原因型：追求问题，进而找其原因，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系，如“生产效率为什么这么低？”品管七大手法之一：因果图7方法为什么物料人机器WHY环境品管七大手法之一：因果图82）追求对策型（鱼骨图反转）：问题如何防止、目标如何达成等的对策，环如何法人HOW机料品管七大手法之一：因果图9四、因果图制作实施步骤：1.选定主题（特性）；2.成立分析小组，集合与主题有关的人员3-6人，可以包括作业员、组长、技术员、品管等；3.准备好作图工具：纸或白板、2-3色笔等；4.利用脑力激荡法，发挥全员的智慧查找可能的原因；5.因果图绘制后,经讨论后决定要因,并用红色笔圈出要因。品管七大手法之一：因果图10主题举例：◆为什么这段时间经常延迟交货？◆为什么人员流动率居高不下？◆为什么客户投拆率这么多？◆如何提高生产效率？◆如何防止不良品发生？◆如何降低生产成本？◆为什么中国的经济一枝独秀？品管七大手法之一：因果图11脑力激荡法的五大原则•脑力激荡法又称为头脑风暴法，使用时应注意灵活运用好五大原则：•一、禁止批评；•二、欢迎自由联想，各抒己见；•三、构想越多越好，也许是相•互矛盾的；•四、欢迎搭便车，启发性思维，•触类旁通；•五、记录所有想法。12人机料法为什么齿轮尺寸变异增加主骨主杆小骨中骨五、绘图说明：画出干线主骨、中骨、小骨确定重大原因品管七大手法之一：因果图13为什么齿轮尺寸变异增加没有巡检人培训不足工作纪律差品质意识低机机台未日常保养机台老化机台连续工作72小时设备参数未控制好料更换了新的供应商使用替代材料用错材料使用了特采物料法工程变更未通知方法不一致未按控制计划作业图面设计错误与会人员应用脑力激荡法，热烈讨论，依据重大原因进行分析，找出中原因或小原因绘至鱼骨图中。五、绘图说明：品管七大手法之一：因果图141.要集合全员的知识与经验。2.重点在解决问题，并依5W2H的方法逐项列出。绘制要因图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”，并依5W2H的方法逐项列出。六、绘制因果图应注意的事项：品管七大手法之一：因果图15why——为什么？（目的）What——做什么？（对象）Where——在何处做？（场所）When——何时做？（时间）Who——谁来做？（人）How——如何做？（手段）.Howmuch——花费多少？（费用）六、绘制因果图应注意的事项：品管七大手法之一：因果图163.原因解析-----愈细愈好，愈细则更能找出关键或解决问题的方法。4.品质特性的决定-----以现场问题来考虑。六、绘制因果图应注意的事项：品管七大手法之一：因果图175.鱼骨图小组形成共识，把最可能是问题根源项目用红笔圈出来。如大原因之中的培训不足是最重要原因，则用红笔圈出，以示注意。6.记入必要事项：因果图小组组长：黄蒙东小组成员：许汉、邓光荣、李强、夏秋、莫非制作日期：2003年12月8日六、绘制因果图应注意的事项：品管七大手法之一：因果图18为何基板銲接不良率偏率偏高人员生手经验人员异动士气干部指责疏忽情绪低落熟练度教育不足听音乐不专心聊天材料铆合不良防潮不当士气特性不佳先进未先出足氧化线材尺寸不当印刷孔偏P.C.B锡道过密库存摆放零乱锡纯度不足表格未填角度不当溶剂不纯助焊液涂布不均温度过低管理散热机未装设比重不当尺寸大小容器未先加工銲接测定器不稳定不知道指导一次浸銲工程安排图表不足重点不明手配错误长脚作业责任不明设备方法案例一：某电子厂基板焊接不良之因果图作者：罗华、张三日期：２００2年10月１８日19案例二：某汽车齿轮零配件尺寸变异因果图作者：王五、刘三日期：２００2年10月１８日尺寸超差环境光线不足噪音未按规定方法材料刚性不足方法夹具不良刀具硬度不一致材质不纯纪律松懈操作方法错误培训不足巡检时间间隔长人员冷却油测量方法不准设备主轴松动设备精度振捣不实电压不稳，时高时低材料来源不同设备调整检查不及时温度变化未按时保养操作规程不全不易调整20品管七大手法之二：检查表一、检查表的简要说明：-----将需要检查的内容或项目一一列出来，-----然后定期的或不定期的逐项检查，-----将问题点记录下来的方法。是最简单，使用最多，用途最广的一种品管手法。二、检查表的作用：读数据，呈现象。21三、检查表的实施步骤：1．确定检查对象（项目）；2．设定查检时间、频率；3．设计检查表；4．依检查表项目进行检查并记录问题或数据；5．对记录的问题或数据进行分析；6．对检查出的问题要求责任单位及时改善；7.检查人员在规定时间内对改善效果进行确认；8.定期总结，持续改进。品管七大手法之二：检查表22检查表在应用时应注意如下事项：1．确定项目：可参照案例，也可使用多方论证，使检查的项目不遗漏。2．确定频率：每小时，每天、每周，还是每月检查。3．确定人员：选择适当的人，铁面无私地执行检查工作，记录结果。4.公布结果，必要时，将查到的问题经汇总后再进行公布。23案例分析一项目说明良品轻微缺点次要缺点主要缺点严重缺点(一)主机配件及外观1.配件(电源线、说明书及指定配件)正确，性能良好(1)配件与指定规格不符(2)配件破损或变形(3)配件欠缺(4)配件不动作，无法使用2.外观涂装在距离60CM与标准样品比较很正常(1)涂装与标准品比较有微小差异(2)污渍在1MM以上(使用清洁剂无法清除)(3)底色暴露(4)外表有对人体产生伤害的锐利边缘或突起物(5)色泽度前后差异(6)流水纹产生24案例分析二：某IT企业员工考核表工号姓名职务职等评核要项等级说明12345一工作效率1进度超前，提前完成所有任务。2所有工作均能按时完成。38.5%的工作能够按时完成。4偶有拖欠现象，只有70%的工作能够按时完成。530%以上的工作不能按时完成25二工作品质1工作细致，精益求精，完成完美。2品质意识较好，完成品质高。3能遵循品质规范作业，瑕疵少。4未能遵守作业规范并造成一批次之重检。5对品质管理有抵触行为或造成二批次以上之重检。三配合度1份内工作不仅不需任何跟催，份外工作亦能主动帮助完成。2绝对服从主管任何指令，毫不计较，并能全力以赴。3对一些指令虽非乐意，但仍肯服从，并能尽责做好。4对某些工作分配有抵触，并发生不服从指令之现象。5出现二次以上不服从主管指令之现象。26四出勤状况1本月满勤且无迟到，早退现象。2本月请假半天以内，且无迟到，早退现象。3本月请假满一天，或者迟到，早退累计达到一次。4本月请假满二天。5本月请假超过二天以，或者迟到，早退累计二次（含）以上。五责任感1责任感相当强，敢于承担责任，可以充分信赖，无须任何督促。2可独身负责，处事稳建，仅须略加督促。3基本上可以信任，但须偶尔督促。4处事被动，不积极，必须有人经常加以督促。5缺乏责任感，推诿卸责。27六品德言行1忠诚廉洁，言行诚信，表里如一，足为楷模。2品性良好，言行举止得当，为人诚实可信。3品性言行尚属正常，并能洁身自爱。4涵养欠佳，言行随便，偶有超越违纪行为。5自我为重，言行偏激，心口不一。七守法精神1奉公守法，堪为同事之楷模。2能致力遵守规则，服从领导。3尚能守法，但偶有松懈。4守法精神欠佳，有待加强教育。5法纪观念差，易影响周围同事，须常加注意。28八学习能力1对新指示，新方迅速了解，进步神速，自我发展欲望强2具有学习研究精神，且能抓住重点，进步较一般人为快。3有普通之学习能力。4须耐心说明后方能了解，未能坚持自我学习，提高。5反复说明仍难了解，只能做单调无变化之工作。九身体状况1身体强壮，精力过人，能吃苦耐劳，可以超强度工作。2身体健康，精力尚可，足可应付现任工作。3身体状况适中，偶有不适，但不致于对现任工作产生影响。4身体较弱，应付现任工作感到吃力。5体弱多病，经常病假，坚持正常工作有困难。29十实践能力1经验丰富，富实干精神，动手能力强。2有实践经验，动手能力可，能够处理稍困难之工作。3经验一般，只能处理最普通之问题。4对目前所担任的工作显得经验不够。5没有实践经验，动手能力差，需强化教育。合计得分=核准栏主管评语栏本月工作表现评语发展趋势考评复考：初考：提拔重用平级调用原级留用降级使用305S检查表序号检查内容检查标准检查方法检查结果纠正跟踪1整理●尚未对身边物品进行整理（1分）●已整理、但不太彻底（2分）●整理基本彻底（3分）●整理较彻底（4分）●整理彻底（5分）●查看现场●询问2整顿●物品尚未分类放置和标识（1分）●部分物品尚未分类放置和标识（2分）●物品已基本分类放置并标识，但取用不便（3分）●物品已分类放置和标识，取用较方便（4分）●物品已分类放置和标识，取用方便（5分）●查看现场●观察取用方法和时间案例分析三：31FQC检验记录表产品名称：汽车前右座椅案例分析四：序号不良项目数量合计（PCS）备注上午下午1表面划伤122色差93作动性不好64表面有油污85漏贴标签56其它632品管七大手法之三：层别法一、层别法的简要说明层别法又叫分层图，是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。33通过层别法，可以将杂乱无章的数据因应目的的需要归纳为有意义的类别，将事物处理得一清二楚，一目了然，这种科学的统计方法可以弥补靠经验、靠直觉判定管理的不足。品管七大手法之三：层别法34现场品质管理，必须确定项目，然后定期地收集数据并层别分类，并对数据进行科学的分析判断，ISO9001：2000版八大原则之第七大原则告诉我们：以事实作为决策之依据。事实是什么？事实就是数据，运用数据分析解决品质问题，这是现代品质管理的精髓。品管七大手法之三：层别法35在应用上，层别法应注意以下几点：1）层别法可单独使用，且可捕捉到问题点。2）层别法也可与其它QC手法结合使用，且效果更佳，如与柏拉图同时使用，既可将某一主题的数据层别清楚，也可找到关键或重要的问题，抓住重要的少数和有用的多数。品管七大手法之三：层别法363）层别法必须建立在数据的基础上，没有数据，层别法无从谈起。4）层别的对象具有可比性，最好在相同条件、相似条件或不同条件下进行层别，更容易发现问题点。如同一班组生产不同的产品，对不同产品进行层别分析，可以发现产品存在的品质问题。品管七大手法之三：层别法37层别法对象举例：1.部门、单位别：技术部、市场部、工程部、生产部、品管部、行政部、采购部、物控部、财务部等。2.制程别：遥控电动玩具制程、线控电动玩具制程、普通塑胶玩具制程、搪胶玩具制程、吹气玩具制程、乐器玩具制程等。3.班别：早班、中班、夜班。品管七大手法之三：层别法384.作业员别：工龄别、年龄别、教育程度别、性别等。5.机械设备别：机台别、机型别、生产厂家别、新旧别等。6.时间别：小时别、日别、周别、旬别、月别、日夜别、季节别等7.作业条件别：温度别、湿度别、压力别、作业时间别、人工与自动别等。品管七大手法之三：层别法398.原材料