6σ基础

—1—6σ基础品质基础教育—2—6SIGMA是1987年摩托罗拉公司创造的统计术语，现在已不仅仅是统计术语了，已把它设定为企业经营的目标，这就是运动的出发点。散布在企业经营中应认为是敌人-MikelJ.Harry,Ph.D.1.6:使用统计的数据时(意味着100万中出现3.4个缺陷率的水准)2.6技法:为达到6目标的、科学的管理方法、统计性技法等3.6活动:使用6方法，使公司成为一体，共同推进的活动4.6指导:包括上期内容的一系列的概念何谓SixSigma？6SIGMA用语定义—3—30252015105USLUSL6Sigma吵扁荤捞努鸥烙PPMTotalPPMUSLPPMLSLPPMTotalPPMUSLPPMLSLPPMTotalPPMUSLPPMLSLPpkPPLPPUPpCpmCpkCPLCPUCpStDev(Overall)StDev(Within)SampleNMeanLSLTargetUSL1.771.77*1.731.73*0.000.00*1.55*1.55**1.55*1.55*3.195903.1923915015.1823**30.0000Exp.OverallPerformanceExp.WithinPerformanceObservedPerformanceOverallCapabilityPotential(Within)CapabilityProcessDataWithinOverall散布是我们要除掉的敌人！TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.HarrySigma古代希腊字母统计意义的标准偏差测量散步大小的尺度减少所有PROCESS的散布！-迈克海里-何谓SixSigma？—4—何谓SixSigma？哲学经营战略统计性测量[概念图]•做事的方法•竞争第一•手段与方法论从顾客的观点来改变和替换所有工作方法和思考方式☆明显提高工序的质量☆开发出世界第一位的产品，达成完美品质☆培养Global最高人力以上，是实现经营哲学的战略与手段.—5—Sigma水准CpDPMO6Sigma水准23.45Sigma水准1.672334Sigma水准1.336,2103Sigma水准166,8072Sigma水准0.67308，537•每一小时递错20,000封的邮件•一天内，供给15分钟不合格的饮水•一个星期中发生5000例左右的错误的手术•主要机场中，每天平均2次左右的飞机失事事故•每年200,000件错误的药方•每月七小时的停电事故•每一小时误递7封邮件•每六个月中大约发生1分钟供给不合格的饮用水•每一个星期中发生1.7例左右的错误的手术•主要机场中，每5年内发生1次左右的飞机失事事故•每年68件错误的药方•每34年一小时左右的停电事故99%良好(3.8Sigma水准)99.99966%良好(6Sigma水准)*미국기준何谓SixSigma?—6—何谓SixSigma？SIGMA水准PPM63.4523346,210366,8072308,537工程缺陷能力机会(1.5自然变动)6σ可口的水果考虑到生产性的设计5σ界限，设计改善大部分的水果Process特性化及最佳化4σ界限结在下面的水果QC7种工具3σ界限,强化公司管理落地的水果依靠逻辑和直观SIGMA水准的定义无论做什么，1百万次机会中，允许出现3-4次错误—7—为什么需要6σ品质经营？现代企业的竞争力并不是因大量生产而增加销售，从而得到提高。在我们周围也看到不少利润不断上升的先进企业一夜之间破产的例子。现在并不是在企业内部提高产量，竞争力就能得到提高。像“顾客就是上帝”这句话一样，企业本身认为是很满意的产品，但是如果顾客不理解产品，那么该产品是没有竞争力的。所以现在品质运动不应该仅仅局限在产品的质量上，而要从诸如服务质量、销售、采购、会计等所有管理PROCESS上展开总体性活动。从顾客的角度上看品质问题，使用科学的方法，通过经营的全领域来追求无缺陷品质，可以消除因品质不良带来的大规模的损失费用，最终大量减少企业经营过程中全领域的成本。像这样总体性的品质管理PROCESS就是6σ活动，也是企业为了以后的持续竞争力和取得利润的必然活动。现在世界上有很多优秀的公司开展了这项活动。先进公司的6σ品质经营■1987.1由摩托罗拉公司开发（制造部门）■1992在摩托罗拉公司中推广（全部门）■1995.10在GE公司中采用、推进（全部门）■1997.11SONY会社采用、推进（制造部门优先适用）—8—低品质费用-COPQ，指活动无缺点或问题地进行就可以消除的费用。对COPQ的贡献在库财务上无法掌握的损失(销售额的15~20%)开发拖延销售机会丧失顾客信赖度丧失准备时间过长循环周期加长设计变更课题中断检查废弃再作业保证检查不合格财务上能够看出的损失(销售额的5~8%)决策推迟—9—低品质费用对COPQ的贡献质量和成本质量成本（Q-COST）预防成本（P-COST）鉴定成本（A-COST）损失成本（F-COST）6水平能够极大地减少A/P-COST。QUALITY（质量）质量成本654A/P-COSTF-COST—10—低品质费用对COPQ的贡献“隐藏工厂”输入操作检查合格最终良品率=90%顾客质量再作业废品Hiddenfactory不合格123490%良品率90%良品率90%良品率90%良品率工程90%良品率最终检查81%73%66%我们的工程能力水平RTY真实的生产效率是66%而不是90%—11—失败费用（％ofsales）30252015105每100万个中的不良32336,21066,807308,537500,000Sigma:654321—12—我们的现实●我们不清楚自己不懂什么●如果我们不能把自己知道的用数字表示，那就说明我们就对那些不很清楚。●如果我们对自己的工作不清楚，那么我们就对此不能加以管理。●如果我们不能对工作进行真正意义上的管理，那么我们的工作就有变成一塌糊涂的可能。—13—6σ的品质经营目标-减少不良（DefectReduction）-提高效率（YieldImprovement）-提高顾客满意度（ImprovedCustomerSatisfaction）-增加纯利润（HigherNetIncome）—14—6σ的基本哲学-6σ是着眼于顾客品质上的具有决定性因素的经营战略。-消除组织文化上的障碍。-虽然坚持严格的原则，但是更提倡个人的创造性。-以接近统计性的方法来解决现实性的问题。一般型企业的现况（4σ）具有收益性和成长性。市场价在跌落。竞争企业在增加。拥有质量保证PROGRAM。商品出厂前，用于修理或者再生产的费用占销售价的15～20％。世界无数的企业为达成不良率零化而努力，但往往没有注意到有比自己产品品质好100倍的企业。认为不良率零化是不可能实现的。5～10％顾客对产品或服务中不满意，不会推荐别人购买该产品或服务。6σ标准的公司面貌对比销售额发生5％水准的失败费用。3.4PPM水准的品质管理。以PROCESS为中心的品质管理。具有越提高质量，越能减少费用的意识。灵活展开‘定义—测量—分析—改善—控制’顺序的改善活动。展开以世界最先进公司为对象的水平对比（BenchMarking）。连外部顾客的要求也在分析—15—推进6σ的过程什么？谁？从顾客的观点出发确定CTQ(CRITICALTOQUALITY)条件确定产生CTQ的核心过程展开步骤：D(Define)—M(Measure)—A(Analyze)—I(Improve)—C（Control）MasterBlackBeltBlackBelt相关部门Leader（负责人）队员ChampionMasterBlackBeltBlackBeltGreenBelt相关部门Leader（负责人）队员—16—Champion6σ领导人。高层决策人。革新结果的承诺者。提供资源和支持。评价效果BlackBelt6σ项目负责人。专职的改进专家并有领导能力。受到尊重并有权威实施革新。年轻的、有生气的并热衷6σGreenBelt6σ项目成员•本岗位进行6σ项目承担其中部分工作各部门的作用MasterBlackBelt6σ专家.选择项目和项目人员.培训指导监督报告活动进展—17—1、谁是您的顾客？--内部--外部2、给您的顾客提供什么？3、您的顾客最看中的质量是什么？从顾客的观点出发确定CTQ(CriticalToQuality)要因2）确定核心Process1、向您的顾客提供产品及服务的CTQ的内部Process是什么？2、在这Process中，哪里发生了缺陷（Defect）？--在质量方面上做出评价确定成为CTQ的核心的Process1）决定CTQ3）D—M—A—I—CDefine1、选定问题（Select）2、对问题下定义（Define）3、课题获批准Measure4、结果变量的定义5、把握结果变量的现水准6、罗列潜在的原因变量Analyze7、潜在原因变量的定义8、潜在原因变量的评价9、找出主要原因变量Improve10、找出主要原因变量11、主要原因变量的评价12、设定运用允许的误差的最佳化Control13、管理计划完成14、Capability/稳定性持续管理15、Project文件化对各ProcessD(Define)—M(Measure)—A(Analyze)—I(Improve)—C（Control）—18—3σ和6σ的比较一般性的管理目标Cp=1Cpk=1管理下限目标值管理上限-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ摩托罗拉6σ管理目标Cp≥2Cpk≥1.5管理下限目标值管理上限-6σ–5σ–4σ–3σ–2σ–1σ+1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ漂移1.5σ•3σ和6σ的差别，如上图所示，在相同的规格条件下，其质量散布大小的差别是两倍•漂移是根据在工序中的不可避免的条件（震动、噪声、环境等），工序散布中心移动的现象。USLC-LSL6pσCMin(X-LSL3USL-X3pkσσ,)—19—6σ的展望（TheVisionofSixSigma）副题：品质革新的里程表（ARoadmapofBreaKthrogh:Dr,MikelHarry）6σ的6个箴言（SixNuggetsofSixSigma）⑴、在大部分情况下反复性的、相同的提问，导致相同的行动和顺序以及相同的结果。如果我们能够摆脱提出毫无意义的死的提问的行为，那么我们就可以提出创造新的方向和愿景的活的提问（5Why）。提出新的问题的行为就是领导力。⑵、不懂就是不懂，在我们未测定之前，决不可以装懂。随着学习和正确使用新的工具，可以清楚管理和技术的新关系。能找出新的关系，这就意味着具有智慧的洞察力。如果具有智慧的洞察力，可以提出新的问题，那么这就是点燃找出革新（breakthrough）和持续性发展（Continuousimprovement）道路的心中的灯火。当然，为革新和持续性的发展，集中PROCESS或者是人们所说的新的思考方式（mind-set）是很有必要的。集中于PROCESS的6σ基本信念—管理我们自己的PROCESS,很好地经营—这就是6σ的基本信念⑶、工序能力是制造业务成功的钥匙。假设我们不认识自己的PROCESS能力，那么我们不能产生易于制造的设计。这就相当于我们不清楚用5分钟的时间和适当温度，却试图煎出美味的洋葱一样的道理。—20—⑷、工序能力的主要实际测定值（PerformanceMeasures）中的一个就是σ（Sigma）。顾客或者在产品中认为重要的任何测定值都可以用σ的数值来表示。利用实际测定值和不良DATA可以计算σ。因为6σ的尺度可以比较所有相同的质量或不同的质量，所以很容易弄清复杂的问题。如果用6σ的尺度来表示，那么就相当于在难以分清优劣的竞赛中，起到比分的作用。我们把它称为定量的BENCHMARKING。简单地讲，经营中所谓叫6σ的测定基准，就等于径赛中的秒表。⑹、通过很多公