6σ管理法(下)

中国培训师大联盟刘立户实施6σ管理法的步骤辨别核心流程与关键顾客D定义顾客需求D评估公司当前工作M改进6σ管理法流程AI设计和再设计6σ管理法AI扩展并整合6σ管理法C什么是核心流程？•流程作业–从“我们的职能”→“我们的任务”→”工作的目标”等等静态的概念到动态的概念的转变。•交叉职能管理–公司部门之间的关系以及团队概念等等，在一定程度上阻碍了公司的发展，因此我们有必要正确地理解“工作流程”和“部门之间关系”两者的差异，变“交叉职能管理”为“流程管理”。•价值链–公司经营的价值链概念：设计、营销、配送、和产品支持等一系列活动的集合。•增强了业务活动的内部联系；•每个职能部门都贡献价值时，肯定会由主要与次要作用；•价值链是以公司为单位的。核心流程与辅助流程•核心流程–吸引顾客的流程–订货管理流程：解释或者跟踪顾客对产品或服务的需求–货物配送流程：物流–顾客服务或支持流程–开发新产品或新服务的流程–开票流程与收款流程辅助流程•辅助流程–取得资金的流程：财务支持–不断扩大公司资产的流程–预算流程–员工招聘流程–绩效评估与薪资管理流程–人力资源培训与核心能力开发流程–信息系统流程–职能部门与流程的管理流程辨别核心流程的步骤辨别核心流程与关键顾客（C）绘制高级核心流程图（B）界定流程输出和关键顾客群（A）辨别公司业务的核心流程核心流程的三个关键问题•公司通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务——价值？•我们如何界定和命名这些流程？•用来评估流程绩效的主要流程输出结果是什么？流程示意图产品与服务供应产品开发流程生产与分配（物流）顾客与零售商营销客户零售商分销商人力资源财务管理基础设施企业战略顾客核心流程辅助流程界定关键输出物和关键顾客群•可能是最为简单的步骤，但是必须明确的是，并不是公司的全部产品都是关键输出物。•没有必要将核心流程的所有产品都卖给外部的付费顾客，或者不是服务于产品、或者不是关键顾客绘制高级核心流程图•希伯克(SIPOC)流程图–供应商(Supplier):向流程提供关键信息、材料、或其他资源的人与群体–输入物(Input&requirement)：供应商提供的资源–流程(Process)：是的输入物发生改变的一组步骤，在过程中，输入物价值增加–输出物(Output&requirement)：流程的最终产品–顾客(Customer)：接受输出物的人、群体或流程一个希伯克(SIPOC)流程图样板产品供应核心流程产品预测与需求预测产品预测与需求预测产品预测与需求预测产品预测与需求预测输入产品形式销售预测输出车间产品发展商合同注意事项•要以能够直接增加顾客价值的活动为中心•要站在一个较高的层次上•要吸收不同的成员来进行此项工作•不要使得流程的输入物和输出物太多•不要认为公司的核心流程是一成不变的步骤二——定义顾客需求定义顾客需求（C）分析指标，并对顾客需求进行排序，评估每个战略内容（B）建立绩效指标并制定需求说明（A）收集顾客数据，制定“顾客反馈”战略建立顾客反馈系统•顾客反馈系统：VoiceOfCustomer,简称VOC•顾客反馈系统的建立：–企业的客户服务体系以及数据的获得方法–客户数据库的建立与管理–客户数据的分析–分析结果的利用以及CRM循环的形成•工具–数据库软件–CRM软件收集顾客数据常规方法•调查•中心小组•访谈•正式化的投诉系统•市场调研•采购者项目新方法•定向/多层次访谈或调查•顾客评分卡•数据库•顾客审计/供应商审计•质量功能分解建立顾客反馈系统的关键–把建立VOC当作一个持续进行的活动–清楚地界定公司的顾客–使用多种多样的收集方法–收集具体数据，掌握市场走势–高效使用信息–从现实可行的目标开始工作顾客、流程以及服务与产品需求输入流程顾客输出产品需求：最终产品或服务具有什么样的特征或特性，才能对创造顾客价值很重要？服务需求：应当建立什么样的标准来对待顾客或者是与顾客交往？“产品需求与服务需求”与真实时刻•真实时刻：用于识别“服务需求”，是斯堪的纳维亚航空公司的卡尔仲（JanCarlzon）创造的，使之顾客形成关于一个公司印象的各种情形，称之为：MomentofTruth•必须区分“产品需求”和“服务需求”–每个顾客都会有这两个方面的需求–和产品需求相比，顾客即使没有服务需求，但是也会留意服务方面的平等原则–按照6σ管理法树立公司形象，就必须监督和不断改进公司的产品和服务需求说明书•需求说明书的制作原则1.保证需求说明于某一特定产品相联系2.描述单个的绩效标准或因素3.用可以观察的因素描述顾客的需求4.设定产品或服务绩效的“可接受”标准和“不可接受”标准5.标准具体、简洁6.需求说明要与顾客反馈相对应，或者是后者决定其有效性需求说明书样例一般的需求说明书推荐的需求说明书快速送货货物在收到订单以后3个工作日内送达（订单必须在下午3点前送达）产品易于组装而且不需要太多的技术和专长任何成年人只用扳手和螺丝刀就能够在15分钟内组装好产品自由退货政策零售价在200元以内的产品无条件接受退货，而且全额现金退款说明书简单明了说明书不超过2页或者是800个汉字需求说明书的制作过程•辨别产品或服务的状况•识别顾客或者顾客市场细分•复查有关顾客需求、期望、赞扬、抱怨等方面的现有资料•草拟一份需求说明•对草稿进行调整与修改•需求说明的润色与最后定稿分析需求并进行排序•顾客的所有要求并不是天生同等重要的，对于每一个顾客来说，要求没有被满足时，不同顾客的反映肯定会有所不同。•“加纳分析法”1.不满意状态或者是顾客的基本需求2.满意状态或者是可变需求3.高兴状态或者是潜在需求将顾客需求与公司战略相结合•把绩效标准及其对顾客需求满意度的影响分类并进行排序；•把关键客户的需求与企业的发展战略结合起来；定义顾客需求的注意事项•建立范围较大的收集与使用顾客信息和市场信息的体系•要在对待服务需求和产品需求时一视同仁•竭力编制出清楚的、可评估的、相关联的需求说明书•不能识别了新的顾客需求以后，一下子就要求员工的行为绩效满足顾客的需求•随时发现和预测顾客需求的变化规律•不断跟踪并评估针对顾客需求的绩效工作步骤三——评估公司当前绩效评估公司当前绩效（B）开展评差评估活动，并发现与寻找改进机会（A）针对顾客需求规划并评估公司的行为绩效什么是业务流程评估？•对于我们描绘出来的业务流程，以关键的输出物和顾客的需求为标准，进行流程的有效性审议，以辨别流程环节的合理性与科学性•评估流程需要针对流程中的每一个环节进行，并做出评估报告•评估的目的在于监督并持续地改进流程评估1——先观察后评估•公司业务上的绝大多数工作或者流程中的大多数环节都是可以被评估的•要把评估的对象放在一个客观的、可观测的事件或行为上•如何使得顾客的需求变得可观测、可评估？（见后面的课程内容）评估2——连续评估量与离散评估量•连续评估量：可以在无限细分的连续区域上进行评估的因素，时间、货币、重量等•不符合连续评估量标准的因素，例如：–特征或性质，如教育水平–单个项目的计量，如订单的数量–人为规定的刻度，例如服务等级–地点、顾客类型、产品数量等•我们需要做的就是，将连续评估量转变为离散评估量，以便进行评估离散评估量的优点与缺点•优点–一些看不见的因素通常可以转变为可评估的离散因素–获取离散数据观测值相对比较容易–在实施6σ管理法以及改进业务流程过程中，最为重要的观测值——次品，就是离散变量•缺点–若想通过离散数据获得有效的信息，就必须进行多次的观测或者是评估活动–离散评估量可能会掩盖一些重要的信息–采用连续数据而不是离散数据，可以获得多种有益的信息，在更多高级6σ管理法技术中，连续评估量更为准确离散评估量和连续评估量离散评估量连续评估量转换的离散评估量印刷错误的数目打入电话的待机时间电话待机时间超过30秒的数量服务等级每个小时的平均温度温度超过80°C的时间发货单位/天登机时间延迟登机的次数新服务项目的投诉率油箱的油量油箱是空的还是满的有争议的投诉量芯片的宽度不合格的芯片数工作完成比率单位产品成本超出目标成本的产品数量离散与连续的区别•连续评估量–获取数据有一定的困难–连续量十分有利于决策–当我们针对一个“长期”的过程时，常选择连续评估量•离散评估量–数据获取比较容易，并且较为直观–有时会掩盖一些重要的信息–当我们针对一个“短期”的过程时，常选择离散评估量评估3——评估的目的•X评估与Y评估–X评估：预评估量：根据X来预计Y的变化–Y评估：事后评估量：从结果来评价输入•效率评估与效益评估•效率评估：考察生产产品和提供服务中耗用的资源，例如资金、时间、原料等。效率评估着重于企业的资金预算以及公司的盈利能力•效益评估：从顾客的角度来评价公司的经营工作，即公司在什么程度上向他们的需求靠拢的？他们对公司的忠诚度是什么样的？评估4——评估流程选择评估对象对评估量进行可操作性定义识别资料来源准备收集资料和抽样计划实施评估并修正评估结果如有必要，返回修改方案选择评估量的标准选择评估量的标准价值/有效性可行性•与最重要顾客的需求相关性•精确的数据•有值得关注的焦点或潜在机会•可以作为其他流程的参考或者是标准•对正在进行的评估有价值•数据可以获得•时间上的要求可以达到•获得数据的成本可以接受•复杂性适中•可能存在的障碍可以克服数据收集的常见形式•问卷表格的常见形式–缺陷或原因记录表–数据表–频率记录表–集中度图解表–跟单表格•数据的处理–统计分析工具开展评差活动缺陷评估方法•核心：必须是那些与顾客需求相对应的信息•相关术语：•单位：流程加工过的对象•缺陷：产品没有满足顾客需求的绩效标准•缺陷对象：任何包含缺陷的单位•缺陷机会：出现缺陷的概率•评估方法•次品率、最终正品率•单位产品缺陷率或DPU•每次机会中出现缺陷的概率（DPO）•每百万次缺陷次数（DPMO）•σ评估量全流程绩效评估1500个投入单位正品率为0.98σ＝3.6正品率为0.99σ＝3.9正品率为0.97σ＝3.41411个产出单位返工30单位返工15单位返工44单位1470单位1455单位1411单位89个返工单位1-（———————）＝0.941500个投入单位对改进因素进行排队•对所有可以改进的流程进行轻重缓急排队•选取能够较短时间内见效的项目进行深入分析•应用DMAIC对项目进行改进甚至是再造评估公司绩效的注意事项•根据公司现有的资源情况，确定评估工作的先后次序•充分应用各种高科技的技术手段•持续改进评估手段•坚决停止无效的或者是没有必要的评估活动•忌讳使用现有全部的评估方式•不要期待数据符合你的假设•不可忽视其他的评估方案步骤四之一——改进6σ管理法流程辨别优先次序，分析和实施改进DMAIC选择改进项目，编制项目计划分析、提出和实施以解决问题为核心的方案流程设计/再设计和实施有效的新工作流程改进6σ管理法步骤1、定义阶段•必须回答的四个问题：–我们重点关注哪个问题或哪个机会？–我们的目标是什么？–该流程和问题用来服务或影响哪个顾客？–我们正在调查的是什么流程？•编写项目章程6σ管理法项目章程•目标说明（6W＋3H+1C）•限制条件与假设条件•有关问题和机会的初步数据•小组成员和他们的责任•小组指导方针•初步的项目蓝图识别和倾听顾客的意见•识别和倾听顾客意见的方法•分析并汇总顾客的意见•从顾客的意见进行Y评估识别并使用文件记录流程•DMAIC过程：•把问题明确表述出来•修正项目的范围•揭示根本原因•分清投入、职责和顾客的关系•拟定评估措施•使用SIPOC示意图进行分析定义阶段注意事项•以事实为依据，按真实情况编写问题说明•用项目章程规范问题、目标和参数的选取方向，并通过使用章程获得小组成员的一致意见•保证章程的公开化，并根据需要对章程进行修正•认真仔细倾听顾客的意见•忌讳主观臆断或者对问题提出批评，不猜测•不宜过多地陷入流程的细节当中2、评估问题•根据对流程或结果的评估，分析问题的焦点和范围是什么——基线评估•什么样的关键数据有助于缩小问题的范围，使之集中于主要因素或者“少数几个极为重要的”根本原因评估阶段的注意事项•要保持产出