QC七工具_2

内容简介旧QC-7工具檢查表、層別法、柏拉圖、魚骨圖、直方圖、散布圖、管制圖日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。新QC-7工具关连图、亲和图/KJ法、系统图、矩阵图、矩阵解析法、箭头图、过程决策程序图/PDPC法旧七工具内容简介旧QC七工具是常用的统计管理方法，具体包括：A.檢查表:查檢集數據.(調查記錄數據用以分析)B.層別法:層別作解析.(按層分類,分別統計分析)C.柏拉圖:柏拉抓重點.(找出“重要的少數”)D.魚骨圖:魚骨追原因.(尋找因果關係)E.直方圖:直方顯分布.(了解數據分布與制程能力)F.散布圖:散布看相關.(找出兩者的關係)G.管制圖:管制找異常.(了解制程變異)AEDCBA檢查表统计分析表、調查表、核對表、統計分析表--用來記錄、收集和積累數据，并利用统计表對數据進行整理和粗略分析的一种工具。依用途大致可分為記錄用及點檢用兩種。1.記錄用查檢表:根據收集的數據以調查不良項目、不良主因、工程分布、缺點位置等情形.必要時,對收集的數據要予以層別.檢查表2.點檢用查檢表:確認作業實施、機械設備的實施情形,或為預防發生不良或事故,確保安全時使用.這種點檢表可以防止遺漏或疏忽造成缺失的產生.把非作不可、非檢查不可的工作或項目,按點檢順序列出,逐一點檢並記錄之.制作方法：1.召集所有相關人員，運用腦力激盪法製作特性要因圖以列出要因項目。2.將所列出的要因項目層別後，並填入檢核表中。3.操作人員運用簡單的記號將檢核結果紀錄於表中。4.利用所得之資料，整理分析，以便了解管制情況或採取必要措施。层别法数据分层法--根据產生數据的特征(何人、何處、何种方法、何种設備等)而將數据划分成若干組的方法。萬元商品B銷售商品A額計劃實際計劃實際商品別業績比較制作方法：1.確定使用層別法之目的。2.決定層別項目，如依時間別、作業員別、機械別、原料別......。3.搜集數據。4.解析原因，比較差異。柏拉图排列图--以80:20原理進行重點分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图。SurfaceFinishParetoDiagram1001645300143887970201542.40%69.72%82.42%88.48%92.21%95.55%98.52%99.36%100.00%020040060080010001200P9P11P3LsA1A2A3A4OthersDefectCodeFrequency0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Accumulative%美國質量專家朱蘭博士將其應用到品管上,創出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少數,瑣細的多數)的名詞,稱為“柏拉圖原理”.柏拉图制作方法：1.按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小，一律置放于最后）将项目及次数记入不良分析表中。2.计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计百分率。3.建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵轴表示百分比，横坐标轴4.表示不良项目，根据累计不良数绘制成拄型图，将累计的不良数或百分率以5.直线连接。以上即绘制成柏拉图。鱼骨图因果图、特性要因图、鱼刺图、石川图--以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系1952年日本品管權威學者石川馨博士所發明。鱼骨图制作方法：1.決定特性:尺寸,不良率,不良現象,…..2.列舉要因:a.應用5W1H,4M方法發掘要因(what/where/when/who/why/how/人,機,物,法)b.有影響特性的要因全部列舉出來c.要分析至可采取對策d.應用腦力激荡(禁止批評,歡迎自由聯想)3.整理特性要因的形狀----將列舉的要因加以分類整理後,畫出大骨,中骨,小骨.4.調查要因的影響度----解析過去累積數據及取管制圖,直方圖,散佈圖加以分析,確認列舉要因是否對特性真的有影響5.決定特性要因圖—列舉要因中,該追加的追加,該減少的減少.一切以數據為根據.6.其他---繪製日期,繪製者,其他參考事項…….直方图柱状图--表示数据变化情况的一种主要工具，一般用来总结、分析和显示数据。标准型、铃型--正常状态锯齿型--分组过多或测量读书错误偏峰型--产品尺寸受公差影响陡壁型--工序能力不足，控制的不好平顶型--生产过程有缓慢变化双峰型--均值相差较大的两种分布混合孤岛型--混有少量另一分布的少量数据直方图制作方法：1.收集數據:作直方圖,數據至少50個以上.一般對於數據個數多少,稱為樣品大小,用n表示.2.整理數據:將數據整理,併找出最大值與最小值.3.決定組數:分組的組數並沒有統一的規定，但太多或太少組皆會使直方圖失真.A.分組組數依數據之樣本大小n決定B.最大值減最小值的差(R),用2,5,10等相關數值除之.4.決定組距:組距h可由組數k除以全距R來決定，如下式。組距(h)=全距(R)/組數(k)一般取h值為量測單位之整數倍5.決定組界:組界即是每一分組之上下界限值，其決定之方法如下：第1組下界:L1=Min{Xij}－量測單位／2;第1組上界U1＝L1＋h第2組下界:L2＝U1;第2組上界U2＝L2＋h第k組下界:Lk＝Uk-1;第K組下界Uk＝Lk＋h＞Max{Xij}則停止6.計算組中點:各組皆以組中點為代表值，其計算方法如下：組中點=(L1+U1)/27.計算次數並作次數分配表：將組界、組中點填入次數分配表，將原數據依其值歸類入某一組並以計票的方式以////字劃記各組之次數8.繪製直方圖:以組界或組中點為X軸，次數為Y軸。再以各組之組距為底邊，次數為高，對每一組繪一長方形，相鄰的組其長方形需緊靠在一起，不要有空隙.9.記入必要事項:收集數據期間,樣本大小,品質特性的單位,測定日期,測定者,必要的批號.直方图樣本大小ｎ建議分組組數ｋ50～1006～10100～2507～12250以上10～25全距(R)=最大數(Max)-(最小數)Min組數=R/2,5,10直方图练习直方图（考虑规格）規格變異小,平均值在正中間中心值偏移,必須有所對策,將平均值移至中心規格變異過大,若中心移動.則會出現不良品.需減少變異.規格規格已選別,需縮小變異調整中心位置規格確認規格縮小變異或放寬規格,不然全數選別規格散布图相关图、散点图--表一组成对的数据之间是否有相关性Type1:X轴:因;Y轴:果Type2:X轴:果;Y轴:果相关图做结果与结果相关分析时应使数据区间涵盖一般分布范围及公差范围做原因与结果相关分析时应使绘图区呈方型且尽量使横纵坐标比例匹配Type3:X轴:因;Y轴:因相关图制作方法1.收集數據：收集50~100相對應之數據.至少30組.2.決定橫軸與縱軸：一般以橫軸代表要因,縱軸代表品質特性.若是要因與要因或品質特性與品質特性.則可任意決定；刻度大小,則兩者變異弧度大致相同大小即可以.3.點繪數據：將收集之數據繪於相對位置上.4.判讀散佈圖：把握正確資訊,採取必要的措施.案例分析：身高與體重……高重?矮輕?管制图控制图--用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。G1G2《GB/T4091-2001》定义图形WE1WE211个点落在上A区以外WE2WE221个点落在下A区以外WE3WE23连续3点中有2点落在中心线上侧的B区以外WE4WE24连续3点中有2点落在中心线下侧的B区以外WE5WE25连续5点中有4点落在中心线上侧的C区以外WE6WE26连续5点中有4点落在中心线下侧的C区以外WE7WE27连续9点落在中心线上侧WE8WE28连续9点落在中心线下侧WE9WE29连续6点递增WE10WE30连续6点递减WE12WE31连续15点落在中心线两侧的C区内WE13WE32连续8点落在中心线两侧且无一在C区内WE14WE33连续14点中相邻点交替上下G1G2《GB/T4091-2001》定义图形WE1WE211个点落在上A区以外WE2WE221个点落在下A区以外WE3WE23连续3点中有2点落在中心线上侧的B区以外WE4WE24连续3点中有2点落在中心线下侧的B区以外WE5WE25连续5点中有4点落在中心线上侧的C区以外WE6WE26连续5点中有4点落在中心线下侧的C区以外WE7WE27连续9点落在中心线上侧WE8WE28连续9点落在中心线下侧WE9WE29连续6点递增WE10WE30连续6点递减WE12WE31连续15点落在中心线两侧的C区内WE13WE32连续8点落在中心线两侧且无一在C区内WE14WE33连续14点中相邻点交替上下过程均值偏移分层不够控制图控制图小结强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制定量的排列图控制图检查表散点图直方图非定量的因果图层别法旧QC-7工具：新七工具内容简介A.关连图(MutualRelationAnalysis)B.亲和图/KJ法(AffinityDiagram)C.系统图(End-means)D.矩阵图(Matrix-Diagram)E.矩阵解析法(FactorAnalysis)F.箭头图(ArrowDiagramMethod)G.过程决策程序图/PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)绿带做项目困难原因工作太忙我们没有时间只有压力没有动力没有指导和帮助上课不学好不会选择项目大佬们不支持和帮助不知道如何去做老师讲的不好没有激励措施没有时间复习项目没有及时跟进有些项目不敢做不理解做项目的流程不会使用工具绿带做项目困难的原因分析关连图示例关连图关连图--分析原因到结果或目的到手段的相互关系，以符合逻辑的思路，找出彼此间因果关系来阐明问题所在的一种方法。是一种把问题与要因间的因果逻辑关系以箭头连接的图形。与因果图类似，它一般由多人参与讨论，共同寻找问题的解决方法。1.探究工程品质不良的原因2.规划改善措施的展开和实施步骤3.分析结果-原因或目的-手段时,发现原因或手段间有纠缠不清、错综复杂的关系4.想要掌握问题的来龙去脉且影响原因较多。适用范围：制图方法：•选定要解决的问题或达成的目标，将其写成卡片上，放在图纸或白板中央，四周用粗线框起。•运用脑力风暴法，提出造成问题的原因或达成目标的方法，每个原因或方法以短句写在一张卡片上。短句要具体明确，最好用主语+谓语结构，将卡片任意放在问题卡的四周。•将内容相近或相似的卡片入在一起，以箭头表示各卡片间的关系，箭头由原因指向结果或方法指向目的。从一次原因（内层）、二次原因（中层）、三次原因（外层），层层展开，探讨方法与目的的关系时也一样•全面探讨各卡片间的因果关系，，并以箭头连接有关系的卡片，然后由外层到内层，逐步确认箭头的合理性和正确性。必须时可多次反复。最后判定重要原因或方法，将其标注出来，作为进一步行动的参考。•用文字说明关连图，供别人参考运用，必要时随环境变化修订关连图。关连图优点：•化繁为简，一目了然•容易找到问题的症结，很快进入改善的步骤•团队成员易抛弃成见，打破先入为主的观念•可短时间做到跨部门的合作•可自由表达思想，开放性思考，可加速改善活动的进行缺点：•因太过于想象，常不同组得到不同的图，不同时间的图也可能不一样•图形太复杂时，不易看懂使用要领：•开预备会议，让成员了解问题及方法•用词简洁易懂，意义明确，不可模棱两可，否则以箭头连接时，会发生困难•判定重要原因或方法时，尽量从外层入手，因为外层原因往往就是根本原因•讨论时应追根究底，初步完成后可让各成员各自修订，再综合，有新发现应一起纳入，随时更新关连图主題：接单目标为何无法达成（问题点在中间）竞争厂商产品的性能比较好不合乎用户要求的规格接单目标无法完成竞争者对该顾客有恩价格比別厂贵对服务不满意虽有洽谈但未得到对方下文不同意我们的消息介绍资料原来的供应商较好未能说明与其他公司的价格差异无法取得采购情报无法参与洽谈竞争者的关系企业竞争产品被厂商肯定对本