QC七大手法及应用（PPT57页)

QC七大手法及应用郭彦RuiYin用心做好每一件事概述二、七大手法简介三、七大手法的介绍及应用一、前言一、前言•工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题如不立即解决，小问题也可能变成大问题。•解决问题需要有恰当的方法，而质量管理（QC）手法就是能协助我们迅速且正确解决问题的利器之一。一、前言-----问题什么是问题？要求（需要）与现状的偏差，就是问题。问题分类:1、异常问题：应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到)或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题：希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。•一般问题解决的程序：搜集→整理→归纳分析→判断决策一、前言-----问题•每一阶段都有不同的QC手法可供搭配使用。如果能够充分了解QC手法且运用得宜，就能搜集到正确有效的信息，并作出精准的判断。二、七大手法简介二、七大手法简介三、QC七大手法介绍及应用--------对应关系3.1检查表法3.1.1检查表分类检查表分为记录用检查表和点检用检查表。点检用检查表：在设计时即已定义。使用时，只做是非或选择的注记，主要是确认检核作业过程中的状况，以防止作业疏忽或遗漏。记录用检查表：此类检查表是用来搜集数据资料，应用于不良原因和不良项目的记录。3.1.2检查表的制作方法•点检用检查表•记录用检查表1.决定希望把握的项目及所要搜集的数据，建议召集部门内所有人参与讨论。2.决定检查表的格式：应依据欲层别分析的程度设计。3.决定记录的方式：如*正”字记号，“△、√、○、ⅹ”等图形记录4.决定搜集数据的方法：由何人搜集、期间多久、检查方法等均应事先决定。1、列出每一个需要点检的项目2.确定必须点检的项目。如：重点工序的检查等3.有顺序需求时，应注明序号，依序排列。4.如可行，按照类别进行层别，利于解析。5.先用再改。如有不符需求处，加以改善后，再正式复印。3.1.3检查表需要记载的项目（5W1H）案例:•点检用检查表•记录用检查表3.2层别法•目的:为了区别各种不同原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法。•分类案例选定原材料----银粉（SP03）作为对象，收集并整理原材料的测试项目数据，如上图，之后再按照测试项目的不同进行层别和分析。案例3.3柏拉图•目的：分析全体不良的情况，找出需要重点解决的问题，从而改善产品的品质。根据数据统计，造成一个质量问题的前5项原因一般都占80%以上。只要解决了这“关键的少数”，质量就能获得很大的改善。80/20原则。案例分析3.4鱼骨图•目的：全员参与讨论找出问题的主要原因，减少遗漏问题的机率。•分类：原因追求型和对策追求型原因追求型：列出可能会影响制程（或流程）的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。对策追求型：此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追寻问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以特性要因图表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。•鱼骨图的制作步骤：1、确定特性：在未绘制之前，首先须决定问题或品质的特性为何？如下是不同项目的评价特性举例：2、绘制骨架：首先在纸张或其他用具（如白板）右方划一“口”并填写确定的特性，然后自左而右划出一条较粗的干线。3、大略记载各项原因：确定特性之后，就开始找出可能的原因，然后将各原因以简单的字句，分别记在大骨上的“口”并加上箭头分枝，斜度约60°划向干线，划时应留意较干线稍微细一些。各大要因记载可以按：人员（Man)、机械(Machine)、材料(Material)、方法(Methed)、环境(Environment)及测试(Test)等六大类加以分类。4、找出可能的原因，并将所有原因分别归类整理，明确从属关系与重要性5、挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)注意：–全员参与圈选–4-6项为宜–整理并记录必要事项实例（2）对策追求型3.5散点图•定义：是根据两个数据之间的关系而制作的坐标图。•目的：了解数据间的关系程度；为质量改善提供参考依据。鱼骨图大概可以了解工程上的要因会影响产品的品质特性，散点图也是以这种因果关系的方式来表示其关连性，并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在x-y轴座标的象限上，以观察其中的相关性是否存在。•散点图的分类与判读散点图的方向、形状，有以下数种相关情形：1、完全正（负）相关：点散布在一直线上2、高度正（负）相关：原因（X）与结果（Y）的变化近于等比例。4、无相关：原因（X）与结果（Y）的变化完全不成比例。3、正（负）相关：原因（X）与结果（Y）的变化几乎已不成比例。5、曲线相关：原因（X）与结果（Y）的变化呈曲线变化。3.6直方图定义：用一系列宽度相等、高度不等的柱形来表示生产过程中计量值的一种图形。目的：直观的了解生产过程的情况是否异常；直观的判断生产能力。制作直方图的步骤步骤1：搜集数据并记录（所搜集的数据应大于50以上）步骤2：找出数据中之最大值（L）与最小值（S）步骤3：求全距（R）全距（R）＝数据最大值（L）—最小值（S）步骤4：决定组数一般的数据分组可参照下表：步骤5：求组距（h)(1)组距＝全距÷组数（h＝R÷K)(2)为便于计算平均数及标准差，组距常取为2，5或10的倍数。步骤6：求各组上组界，下组界（由小而大顺序）计算方法：第一组：下组界＝最小值—（最小测定单位/2)上组界＝第一组下组界＋组界第二组：下组界＝第一组上组界上组界＝第二组下组界＋组界；依次类推。。。。。。。。。。注意：最小数应在最小一组内，最大数应在最大一组内;若有数字小于最小一组下组界或大于最大一组上组界值时，应自动加一组。步骤7：求组中点组中点（值）＝（该组上组界＋该组下组界）/2步骤8：作次数分配表（1）将所有数据，依其数据值大小记于各组之组界内，并计算其次数。（2）将次数相加，并与测定值之个数相比较;表中之次数总和应与测定值之总数相同。步骤9：制作直方图（1）将次数分配图表化，以横轴表示数值之变化，以纵轴表示次数。（2）横轴与纵轴各取适当的单位长度。再将各组之组界分别标在横轴上，各组界应为等距离。（3）以各组内之次数为高，组距为底;在每一组上画成矩形，则完成直方图。举例步骤2：L=148S=121步骤3：R=148-121=27步骤4：K=7步骤5：R=27/7=3.86，取4步骤6：第一组＝121-1/2＝120.5～124.5第二组＝124.5～128.5第三组＝128.5～132.5第四组＝132.5～136.5第五组＝136.5～140.5第六组＝140.5～144.5第七组＝144.5～148.5步骤1：收集数据步骤7、8步骤9•正常的直方图特点说明：中间高，两边低，有集中趋势。结论：左右对称分配（常态分配），显示制程在正常运转下。3.7控制图定义：控制图是用于区分由异常或特殊原因所引起的波动和过程所固有的随机波动的一种统计工具。也可以理解为控制图是用于判断过程正常还是异常的一种统计工具。作用：•诊断：评估一个过程的稳定性。•控制：决定某一过程何时需要调整，何时需要保持原有状态。•确认：确认某一过程的改进效果。1）3σ原理：若变量X服从正态分布,那么在±3σ范围内包含了99.73%的数值。2）中心极限定理：无论产品或服务质量水平的总体分布是什么，其ⅹ的分布（每个ⅹ都是从总体的一个抽样的均值）在当样本容量逐渐增大时将趋向于正态分布。控制图原理常规控制图是由被控制对象（产品质量特性）在正常状态下实际分布的正态分布曲线转换而来的。正态分布的重要结论和常规控制图结果对应如下：控制图绘制的步骤图控制图类型及计算公式•控制图的样本量选择表：•控制图参数表：示例：X—R图应用步骤1：某手表厂，对“停摆”的质量问题经分析后，确认“螺栓扭矩”为主导因素。步骤2：为此应用X—R控制图对螺栓扭矩实施质量控制。步骤3：预备数据的取得决定取n=5的子组，以1小时为时间间隔，共取25组数据为作分析用控制图的预备数据。步骤4：计算控制界限4.1计算统计•计算子组平均值x•计算子组极差R•计算预备数据总平均值x•计算各子组数据极差的平均值R4.2计算控制界限4.2.1先作R控制图，并计算控制限•CL=R=14.09•UCL=D4*R=2.114X14.09=29.79•LCL=D3*R=——（不考虑）•从R控制图中样本17存在异常，已超出R控制图的上控制界限，属于异常数据，经查明原因并进行改进后去掉该组数据，重新计算控制图的控制界限.4.2.2重新计算统计量•CL==14.09•UCL=D4*R=2.114X14.09=29.79•LCL=D3*R=——（不考虑）4.2.3从R控制图可以判断，所作的R控制图中没有异常，因此可以继续做控x管制图•CL=x=163.21•UCL=x+A2*R=163.21+0.577x14.09=170.80•LCL=x-A2*R=163.21-0.577x14.09=155.624.2.4从控制图可看出第13组样本数据存在异常，超出了控制图的下控制界限，属于异常数据，经调查是由于夹具故障所致，经过改进夹具后去掉第13组样本数据；4.2.5重新计算控制图的控制界限步骤5：确定工序是否处于稳定状态步骤6：与规格比较，确定控制图准确度（Ca）精密度（Cp）谢谢！