QC十四大手法+G8D+......(新鲜出炉)(3)

Page1of1108D：8DISCIPLINES•8D:8DiscplinesofProblemSolving解決問題的8個步驟•8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法•比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹8D的本質:問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即採公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0G8DAdditionalPortions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectivePage5of110掌握“問題”之要領•1)什麼是“問題”?問題是實際與理想之間的差距(Gap).•2)什麼是問題的型態?1.異常性問題(s太大)2.結構性問題(Xbar太低)•3)如何發掘問題?把問題視作一座冰山(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法..)先提昇製程水準(Xbar)還是降低異常(s)Page7of110變異很小,但卻不準確Page8of110準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把問題想像成一座冰山現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象Page12of1105Why1H工具•豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”•垂直式思考,針對問題一層又一層地深入•通常第一個答案不會是真正的答案•5Why可以找出真正的原因•找原因用5Why+想方法用1How•簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加1H,Howtofixit.5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•問2:為什麼機器會超載?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了•答2:因為軸承的潤滑不足5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•問2:為什麼機器會超載?•問3:為什麼軸承會潤滑不足?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了•答2:因為軸承的潤滑不足•答3:因為潤滑幫浦失靈了5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•問2:為什麼機器會超載?•問3:為什麼軸承會潤滑不足?•問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了•答2:因為軸承的潤滑不足•答3:因為潤滑幫浦失靈了•答4:因為幫浦的輪軸耗損了5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•問2:為什麼機器會超載?•問3:為什麼軸承會潤滑不足?•問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?•問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了•答2:因為軸承的潤滑不足•答3:因為潤滑幫浦失靈了•答4:因為幫浦的輪軸耗損了•答5:因為雜質跑到裡面去了Page18of1105Why的分佈層次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?5Why&關連圖ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓或請假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統通知到別的工程師平面度不佳關聯圖解析平面度良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUYOFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未確實checkPDCA的介紹Page22of110QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page23of110P-D-C-A•企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action•是課題達成型QC改善歷程•是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正,並以更新的標準替代的過程•運用PDCA改善前,應以SDCA來做標準化•四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接•改善行動要有“有效性”驗証Page24of1107.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCA循環輪Page25of110C-A-P-D-C-A•檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動•是問題解決型QC改善歷程•注重在已發生問題的處理•在PDCA循環注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止•小規模的改進,非大刀闊斧的改革Page26of1103.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循環輪ACPDPage27of110S-D-C-A•標準化Standardization-實行-檢核-行動•所有製程在開始運作時都會不穩定,在這個階段,穩定製程使產量固定是很重要的•待標準建立了並且穩定了,PDCA則是用來改變製程提昇水準.但是一旦製程一改變,又會馬上變得不穩定,需要以SDCA加以穩定化Page28of110ACPDACPDACSDACSD屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA與SDCAPage29of110ACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題點GAPAnalysisACPD(-)(+)Page30of1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟Page31of1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟最適策.由Plan開始即多角度去尋求解決問題的對策,與CA-PDCA的邊尋找對策處理問題有所不同Page32of110解決問題的QCStory種類•1.課題達成型QCStory:著重PDCA•2.問題解決型QCStory:著重CA-PDCA•3.8D及異常一覽表:著重在於預防再發Page33of110改善範例80901021016065707580859095100105第一週第二週第三週第四週目標=100元-20元-10元Page34of110兩種不同類型的良率損失•異常良率損失Excursions:良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數•水準不足良率損失Chronics:良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。0.0000.0500.1000.1500.2000.250LotAvg=0.0704LCL=0.0155UCL=0.1253不良率的p-Chart趨勢圖60-75%90-98%99-100%-s-2s+s+2s+3s-3sSigmaRule6s異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Page38of110Excursions對整體良率的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.8393300.0000.0500.1000.1500.2000.250LotAvg=0.0704LCL=0.0155UCL=0.1253Excursions的偵測•公司並非以SPC偵測出Excursions,請問公司以何機制得知Excursions.Page40of110如何管理異常良率•有效管理異常可以–將干擾降低–提昇Xbar水準(幫助不大,因為屬於少數)•暫時管制措施是重要的–第一件事就是將產品“Hold”–再來才是解決問題,預防問題的再發•異常管理–三現:現時,現地,現物–以Problem7Steps來解決及預防問題–SDCAPage41of110D0:Symptom(s)•Symptom(s)徵兆•將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化•針對此徵兆決定是否使用G8D及G8D應該處理及預防的範疇•用以確認Symptom(s)的工具圖表–TrendCharts/ParetoPage42of110D0:EmergencyResponseAction•EmergencyResponseAction(ERA)緊急反應措施•為何要有D0Symptoms?•指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A•產品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理Page43of110D0與D3的比較成品半成品CompaqVIAASEK問題描述:D0:徵兆(產品不良現象)D2:問題描述緊急對策:D0:緊急反應措施D3:暫時管制措施Page44of110D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組)•1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題•2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題•3.G8D要求要有成員的職稱及聯絡分機•4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業,也不要寫PaperworkPage45of110成員包括:●最高指導員(CHAMPION)–一般為主管階層,對小組的進度有監督,支援及決策決定權力.●指導員(LEADER)-–負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.●一般成員(MEMBERS)-–各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關人員)小組人數以4-10人為佳.Page46of110De