某企业销售管理信息系统分析与设计

某企业销售管理信息系统分析与设计一、系统规划1、项目背景某企业是一家内部分工简单，业务流程短促的中小型贸易企业。长期以来专营副食品如各种名牌的巧克力、奶糖等的销售和供应。随着企业的不断发展，不仅经营国内品牌产品的销售，而且为国际上知名品牌代理其产品的销售。企业经过近几年的奋斗，在副食品专营方面已具有较大规模，业务的范围已突破原有的地域范围，形成以总部所在地为中心的省际辐射，业务量和顾客数都扩大到以前的数倍。企业在快速成长的同时，对企业组织结构设计、业务流程的规划、各种数据存储和应用提出了新的要求，旧有的模式已不能再适应企业迅速发展的需要。随着业务的开展和市场竞争的加剧，企业的高层领导也意识到企业内部管理存在一些问题，信息技术的发展和普及应用给管理者带来了希望。他们希望通过信息化的建设改变企业的现状，能对市场机遇做出快速反应，给企业带来更多的利润。管理信息系统成功应用的案例使得管理者有信心通过管理信息系统的开发和利用改变企业的管理现状，使企业得到更好的发展。2、企业现状根据初步调查，目前企业拥有少量计算机，大多数工作人员对计算机的操作知识知之甚少，企业没有采用任何管理信息系统，基本工作大多由人工完成，计算机仅仅进行文字录入、处理，导致工作繁琐、重复性大，企业发展滞后。计算机在企业的主要功能停留在核算统计方面，无法应用到各个管理部门，即无法实现数据的共享。企业的业务流程中各个环节几乎都是手工操作方式，数据量大，使得工作人员工作量大，并且容易出现差错，效率低下。另外，企业是凭借单据实现部门间的作业顺序、业务关系，单据一般由顾客传递，使得顾客要在各个部门间奔波，客户满意度较差。企业现在的财务部与结算科的职能边界不清晰，容易造成权责不明确，在销售分析和核算上容易出现差错。由于整个业务流程都采用了手工方式，一些供需的信息不能及时的传给高层管理者，造成信息滞后，不利于决策者进行准确的市场判断决策，无法适应市场的瞬息万变。信息是非常重要的，举个大家都熟悉的例子，长虹电器，在绵阳，四川长虹股份有限公司曾经是非常风光的一家上市公式，2000年以前的销售成绩非常好，每6个中国家庭中就有1个家庭拥有长虹彩电。从它的会计报表上看，长虹公司自上市以来每年都在盈利。1997年，长虹的净利润更是达到了26亿的高峰。但从第二年开始，长虹的盈利表现却开始掉头向下、节节下滑：1998年骤跌到20亿，1999年更是跳水式暴跌到了5亿元，到2000年，长虹的净利润已经滑落到不到3亿元的水平了。当然长虹盈利状况恶化的原因很多，但是最主要的一个原因就是对市场环境变换的判断问题（信息不够，决策者的判断出了问题）。在城市家电市场，大家电的家庭拥有率已经饱和，几乎所有的家电企业的增长空间都已经非常有限了，除非出现某种突破。比如说开拓城市高端市场、农村市场或者海外市场，但是长虹却迟迟不动，使得其他家企业占了先机。（LG电子的负责人曾经接受记者采访的时候，说过这样一段话：“过去，彩电行业主要以低端产品为主，市场上流行的大多是低价位的产品，但LG电子认为彩电行业发展的出路应该是走高端路线”）所以LG电子于2001年7月在中国市场率先推出等离子彩电，在当时看来推出这种高价产品是冒了一定风险的。不过，后来的事实证明，LG电子的这种选择和眼光是正确的，LG电子的等离子电视产品一经推出就受到了中国市场的欢迎。3、开发原因基于上面的企业现状可知：企业的主要问题是手工操作致使工作效率低下，经济效益不高。许多繁琐、经常性、重复性的工作本可以用计算机解决的问题却困扰着工作人员，浪费了大量的人力、物力和财力。企业规模的不断扩大，企业业务逐渐增多，各个部门的工作人员工作量就会加大。该企业销售完产品后，没有提供相应的售后服务，由于数据处理都由人手工操作，资金方面没有合理计划，拖欠款的情况没有能得到即使有效的控制，影响资金周转。这样企业进一步发展和企业目前管理存在的问题的矛盾就会更加激化，企业的发展迫切需要一套管理信息系统帮他解决目前的主要问题以及企业未来发展。在对该公司原系统的运行、实践进行初步调查，发现原系统计算机的应用只是收集、存储了不少销售、仓储等信息，但都是以WORD文档的形式存储的，其功能仅停留在查询、统计、打印报表等一般功能，而没有充分利用其丰富的信息资源为企业服务。在企业领导的支持下，为加强企业营销管理，开发一个对企业销售情况进行全面管理的管理信息系统已势在必行了。目前，企业还存在这一些管理信息系统开发的有利因素。如企业内部有少数精通计算机硬件的高端人才，为信息系统的管理应用提供了前提；企业还拥有几十台计算机以及系统安装的硬件资源，企业领导和大多数员工的配合支持；系统开发应用潜力很大；系统的应用还可以使工作人员从繁重的工作中解脱出来，改善了企业内部组织管理，使企业内部信息流和物流畅通无阻，提高工作效率和经济效益，促使企业进一步发展。4、系统目标销售管理信息系统是为了适应企业综合管理的需求，改变企业现有的管理模式，加速企业管理的自动化、标准化和科学化，而建立的一个整体性的销售操作系统。它可以为各管理层提供可靠的信息，为提高企业各方面的效益服务。系统的总目标是：用信息来支持企业的决策和企业的业务操作，用信息技术实现办公自动化代替原有手工管理方式，提高业务处理效率。具体如下：（1）改变过去手工操作，建立计算机系统操作，更加快捷，做到高效率。公司市场、开票、结算、财务、仓储等部门全部实现自动化管理。（2）公司在本系统的支持下，能够达到合理进货、及时销售、库存量小、减少积压的目的，尤其是商品存储这一块，能够大大降低公司运作成本，取得最佳效益。（3）运用分布式的微机网络，避免以往信笺传递时所耗的时间，提高工作的时效和针对性，有助于提高领导的决策，减少失误。（4）能够及时了解库存情况和销售情况。（5）通过对市场销售和市场需求分析，制订和调整公司销售计划。说明：我们教材在为大家介绍的管理信息系统的开发过程，是以比较全面的方法和工具给大家介绍的系统的开发过程，但是在实际的应用中，特别是由于企业规模的大小区别，还有功能多少的区别，开发过程就会有所差异，就是有些步骤是不需要的，通常来说，对于大型企业，由于部门众多，管理功能复杂，需要开发多套信息系统来辅助管理，（系统规划时的例子，第一期7个子系统）（康佳、TCL：研发部、生产部、销售部、人力资源部）子系统的划分我们就要运用U/C矩阵来得到比较合理的科学的系统结构，但是对于一些中小型企业，规模小功能少，可能一套系统就足够了（几个办公室，或者几个窗口，十几个人，这个例子只是搞销售的），不需要划分子系统。（修大学校园，要修的楼那么多，教学楼、实验楼、学生寝室、办公大楼、食堂、图书馆、教师宿舍、体育场等等，需要做非常详细的规划，这么大一片地，不可能挨着挨着修，你需要根据地形、根据面积、根据学生人数、根据大学校园的设施需求来做总的规划，但是要是我只修一栋楼或者两间平房，需不需要做规划，就不太需要，至少工作量没有那么大，可能就只需要看看地方，看看周围的环境就可以动工了）所以对于中小型的企业的管理信息系统的开发也是一样的道理，在规划阶段，工作量要小得多，我们只需要对系统的应用背景作一定的调查了解，就是前面的工作，项目背景、企业现状、开发原因，在这些初步调查的基础上根据用户的需求提出未来系统的大致的目标。用户所希望的未来系统的样子。二、系统分析（一）现行系统的调查1、组织结构调查通过对企业现行系统的调查，了解到该企业的组织结构设置为：经理下设有票务部、结算部、财务部、仓库保管部4个部门。组织结构如图：各部门的主要功能：（1）经理：主要负责销售计划的制定和计划的落实。他需要经常了解和掌握销售情况，为他指导销售工作和制定新的销售计划提供依据。（2）票务部：主要负责开票。顾客购买产品首先到票务部去开票，开票人员根据顾客所有的购货单（包括商品名称、规格及数量等）开票，所开票据包括发票和提货单。根据业务的需要，票务部还有负责退货的处理，即开具相应的红字发票。票务部需将发票的存根交财务部处理。（3）结算部：为了加强管理，保证开票、结算分开。开票之后，顾客持发票到结算部付款，办理结算手续。结算方式有：现金结算、汇票结算、支票结算等。顾客付款之后，结算人员在提货单上盖上“已结算”印章，说明结算手续已办。结算人员每天都将结算的单据及现金交给财务部。（4）财务部：财务部根据开票及结算情况负责销售核算及制作核算报表。销售报表主要包括产品销售明细日报表、销售回款明细日报表、销售回款汇总日报表、顾客欠款表及销售计划完成情况分析表等。由于手工操作效率低，财务人员隔3－4天向经理报一次日报表。各种日报表都包含有月累计情况。因此月末的日报表就是该月的月报表。（5）仓库保管部：仓库保管部主要负责产成品的入库、出库和采购。顾客办理完结算手续后，持提货单到仓库取货。此时，仓库管理人员检查提货单和发票无误后，便给予提货，即出库。出库之后登记入帐。当用户退货时，通知票务部开出红字发票到结算部，结算部退款。当缺货时向供应商采购产品并入库。2、管理功能调查通过对企业的调查，了解了企业的基本组织结构，这些部门的存在是为了实现企业的销售目标，企业的各个部门都是为了完成一定的管理功能而设立的，通过调查，我们了解到现行系统各部门的管理功能如图：经理财务部票务部仓库保管部结算部3、业务流程调查该公司是贸易型公司，主要业务就是围绕产品所进行的采购和销售。企业的业务过程较简单，现行系统的业务处理过程是：顾客为购买产品先到票务部填写购货单（包括商品名称、种类、数量等），开票人员根据购货单，首先查阅库存帐，如有货，开出发票，如库存不足，发出补货通知给仓库。开票人员还要根据仓库的退货通知，开出红字发票。顾客持发票到结算部付款，并办理结算手续。付款后，结算人员盖上印章，表明已办理结算手续。仓库根据顾客的订货单和结算完的发票进行出库处理，并根据库存情况决定是否订货。根据出货情况和采购情况更新库存帐。结算人员将每天的结算单据及现金交给财务部。财务部根据单据、发票和销售计划编制各种销售报表和销售分析。并将各种报表上交经理，由经理制定下一季度或年度的销售计划书。销售管理财务管理票务管理仓库管理结算管理销售发票管理退货发票管理销售分析管理销售统计管理单据管理付款管理入库管理出库管理采购管理（二）现行系统的分析随着企业业务规模的扩大，其原有的手工操作和业务流程已经不能满足其业务流量的需求，成为严重影响企业继续提高效益的因素。其存在的问题主要有以下几点：服务方面：企业的顾客从同一地区扩大到省际之间，原有的手工销售系统需要顾客较多的配合，给顾客造成了很大的不便。在“顾客就是上帝”的今天，这显然是不合适宜的。效率方面：原有系统流程仅仅注意销售的业务处理，对起辅助作业的库存处理的管理力度不够。在仓管部门中，职工职权分配不明确，工作效率不高，没有对仓库的存储空间进行有效利用。（仓库中如果有货物损坏、被偷的现象发生，那就要追究仓库管理员的责任，他怎么没能管理好货物，如果有缺货的现象发生，那就要追究采购员的责任，你怎么没有随时掌控库存信息，缺货了就应该去订货，那如果仓库里有货，客户却一直拿不到货，那就要追究发货员的责任了。）顾客订货单票务部结算后的发票盖章的提货单结算部发票、订货单仓管员采购单供应商顾客库存帐单据汇总财务部销售统计报表销售分析报表经理销售计划表补货通知单退货通知红字发票提货通知单出库单顾客退货单而且，采购货物的不及时减少了企业的订单数量。（顾客都要来买了你才去查看仓库里有没有货，要是当时没货，可能顾客就要去别家买了）仓库部门的低效率明显落后于整个销售系统，造成了人员及企业资源的浪费。决策方面：手工报表制作费时，降低了时效性，而且在繁多的登记账本和分析统计中，极容易出现人为的错误，在账本中查询企业所需要的信息的时间过长。人工对统计资料进行分析的难度较大，而且准确率不高。分工方面：各部门的分工不均衡，财务部要花很多时间在销售分析上，企业只有财务部和经理了解企业的销售情况，而与销售直接有关的部门对销售计划和销售分析并不是很了解。（票务部由于他的