QC小组基础知识及优秀成果材料汇编

QC小组基础知识及优秀成果材料汇编前言QC小组活动是全面质量管理的一项重要内容，融科学性、群众性、理论性、实践性为一体，是提高工程质量和产品质量的有效手段，是企业管理的重要组成部分。它对增强广大员工的质量意识、问题意识、改进意识、参与意识、市场意识、竞争意识，掌握全面质量管理基本知识，发挥各自的聪明才智起着重要作用，是广大员工实现自身价值的有效形式之一。近年来，公司QC小组活动有下滑趋势，个别项目对开展QC小组活动认识不深，活动不力，收效不大，主要原因是由于缺少培训，缺少范本，很多同志想写而无从下手，表现出力不从心。为使公司QC小组活动蓬勃开展，为企业创造更多效益，特编写本书，供大家在今后的QC小组活动中查阅、参考。本书中收录的成果材料是集团公司近年来获得了省部级及国家级奖励的成果材料，在选题上能够抓住现场急需解决的问题，通过数据分析和客观事实对要因进行确认，按照“5W1H”的原则制定对策，并具有可操作性，实施效果显著，取得了较好的经济效益和社会效益，同时也注意了对无形效果的评价，改进后的有效方法和措施能够形成标准化，工具运用正确、适宜，成果材料能以图、表、数据为主，通俗易懂，活动过程生动活泼有新意，具有启发性。由于时间仓促，本书中收录的成果材料没有电子版本，都是翻印来的，效果不是很好，请予以谅解。在使用过程中如发现问题，请及时与公司安质部取得联系，以便进一步改进完善。2005年3月于石家庄目录第一部分QC小组活动基础知识一概述.................................................1二如何开展QC小组活动..................................1第二部分优秀QC小组成果材料1消除预制梁水波纹现象.................................142高墩盖梁模板支撑的研制...............................253控制混凝土入模温度...................................414试制C50梁体混凝土...................................525降低喷射混凝土回弹率.................................646提高批量砼优良率.....................................757提高桥梁锚栓孔一次合格率.............................888提高湿陷性黄土路基的压实度及一次检验合格率..........1019提高桩基钢筋笼表观质量..............................11410提高水泥土的喷植效果...............................12411路缘石模具的改进...................................13312加快砂浆锚杆施工速度...............................14113提高供水压力钢管焊接一次合格率.....................152QC小组活动基础知识一、概述：㈠QC小组的定义：QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。㈡QC小组的特点：1、明显的自主性；2、广泛的群体性；3、高度的民主性；4、严密的科学性。㈢QC小组的分类1、现场型QC小组；2、服务型QC小组；3、攻关型QC小组；4、管理型QC小组；5、创新型QC小组。㈣QC小组活动宗旨1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；2、改进质量，降低消耗，提高经济效益；3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作场所。二、如何开展QC小组活动㈠成立QC小组各单位应着重发展以工人为主体，以行政班组为单位的施工“现场型”小组，有条件的单位，应积极开展“攻关型”和“创新型”ＱＣ小组活动；提倡工人、技术干部、管理干部三结合组成的小组，小组一般以3～10人为宜，小组成立后及时向公司安质部注册登记。要按“五有（有活动制度、有活动内容、有活动记录、有活动考勤、有活动成果）”开展活动。㈡选好小组长QC小组组长，应该是全面质量管理的热心人，不仅事业心强，而且无论是在技术水平还是思维能力方面都应该是水平较高的，能团结周围同志，发挥集体智慧，掌握全面质量管理基本知识和常用数理统计方法，有一定的组织活动能力。㈢掌握活动程序QC小组活动要想取得预计的目标，从选题开始就要注意管理，按活动程序开展活动。QC小组活动的基本活动程序是PDCA循环，即四个阶段、八个步骤。P阶段通常包含着四个步骤：找出存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制定对策。D阶段包含着一个步骤，即按照制定的对策实施。C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。A阶段通常包含着两个步骤，即：制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。1、选择课题要从调查分析本项目现状入手，围绕提高质量、降低消耗、改善管理、班组建设，提高效率、安全生产、科技开发，优质工程、增加效益以及文明施工、提高个人的素质等方面选择课题。选题应坚持“小、实、活、新”的原则。课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题，二是指导性课题，三是由小组自行选择课题。QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑；⑴针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题；⑵从现场或小组本身存在的问题方面选题；⑶从用户（下工序也是用户）不满意的问题中选题。选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。选题还要注意以下三个问题：⑴课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。搞小课题有以下四个方面的好处：①小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。②小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。③小课题大部分是本小组的生产（工作）现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。④小课题容易总结成果。⑵课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。如“降低××××不合格品率”，“降低××××消耗”，“提高××××效率”等，简洁、明了，针对性强。⑶关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。2、现状调查课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。现状调查要注意以下三个问题：⑴用数据说话。收集数据也要注意三点：①收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。②收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。③收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会虽时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。⑵对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据来看没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场做进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：①按时间区分；②按地点区分；③按症状区分；④按作业区分。⑶不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直到掌握第一手资料，以掌握问题的实质。综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、散布图、分层法等。3、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。设定目标要注意以下三个问题：⑴目标要与问题相对应。⑵目标要明确表示。⑶要说明制定目标的依据。对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。4、分析原因在分析原因时要注意以下四个问题：⑴要针对所存在的问题分析原因。⑵分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各个角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。⑶分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层，再到第三层，直至可直接采取对策的程度。⑷要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。5、确定主要原因通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目的状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。确定主要原因可按以下三个步骤进行：⑴把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。⑵在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。⑶对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认要因常用的方法有以下几种：①现场验证；②现场测试、测量；③调查、分析。总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉经验来确认是依据不足的。采取举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等，均不可取。在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。6、制定对策主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。制定对策通常可以分三个步骤进行：⑴提出对策；⑵研究、确定所采取的对策；⑶制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可以制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W1H”(即What对策、Why目标、Who负责人、Where地点、When时间、How措施)原则制定。按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表的表头为：序号要因对策目标措施地点时间负责人7、实施对策对策制定完毕，小组成员就可以按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。在实施过程应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。8、检查效