QC小组活动程序

QC小组的活动程序ACDP是否1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因6、制定对策5、确定主要原因8、检查效果7、按对策实施9、制定巩固措施10、总结和下一步打算达到目标？以上QC小组活动的程序是国内外QC小组活动经验的总结。按此程序进行活动，就能一步一个脚印、一环扣一环地进行下去，从而少走弯路。熟练地掌握程序和方法的应用，并重视用数据说明事实，就能提高解决问题的能力，从而提高小组成员的素质。一、选择课题课题的来源1、指令性课题。2、指导性课题。3、由小组自行选择课题。课题选择时考虑的三个方面1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。3、从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中去选题。课题选择需要注意的三个问题1、课题宜小不宜大。2、课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。3、关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。课题类型1、现场型课题：以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大。2、服务型课题：以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。3、攻关型课题：以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。4、管理型课题：以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小。5、创新型课题：运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。二、现状调查指课题选择之后，就要掌握问题严重到什么程度，经过对现状的深入调查分析，确定小组能够改进的程度，从而为目标的设定提供依据。通过现状调查要把问题的症结找出来。现状调查过程中需要注意的四个问题1、用数据说话：用数据来表示事实，非常重要，收集数据要注意A、收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。B、收集的数据要有可比性。不可比数据不能作为说明采取对策有效性的证据。C、收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。2、对现状调查取得的数据要整理、分类、进行分层分析，以便找到问题的症结所在。为了对数据进行分类分析，通常可以把数据按以下几种标志分类：A、按时间区分。B、按地点区分。C、按症状区分。D、按作业区分。3、不仅收集有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。4、以下两种情况可不做现状调查。A、指令性目标。B、创新型课题。三、设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。目标的分类1、自选目标：小组经过现状调查，掌握了问题的症结，明确了可改进的程度而制定的目标。2、指令性目标分为两种：A、上级以指令形式下达给小组的活动目标。B、小组直接选定的上级考核指标。★小组活动是指令性目标的，其课题多为上级下达的指令性课题；但是指令性课题作为小组活动选题的，其活动目标不一定都是指令性目标，要视具体情况而定。设定目标时需要注意的三个问题1、目标要与问题相对应。目标不要设定太多，以免把问题复杂化，通常以一个为宜，最多不要超过2个。2、目标要明确表示。所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。3、制定目标要有依据。制定目标既要有一定的挑战性，又是要经过努力可以实现的，所以目标的设定应有依据。★指令性目标是上级给定的，小组要对目标能否实现进行可行性分析，这里的分析要说明现实情况与指令目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。四、分析原因在问题明确，目标设定后，就要针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。原因分析从程序上讲，只要能够针对现状调查所确定的问题，正确、恰当的应用统计方法，这一步就是正确的。分析原因需要注意的四个问题1、要针对所存在的问题分析原因。2、分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。为此，可从“5M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）、测量（Measure）几个角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。在原因分析的小组会上，组长应从展示问题的全貌入手引导小组进行讨论。小组成员提出的每一条可能影响问题的因素，不管它目前状态如何，是否真正影响，只要是可能影响的都应记下来，以避免遗漏。3、分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层分析下去，从原因分类展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体原因为止。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统，很难保证对策的有效性。4、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因是常用的方法有因果图、系统图与关联图。这里为使选用时不至于用错，特将其主要特点罗列如下：方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制针对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响关联图对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起没有限制系统图和关联图都有多种形式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相反，如能够正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新颖方法为准确掌握，反而会造成应用上的错误，甚至形成错误的结论。五、确定主要原因就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。确定主要原因的三个步骤1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。不可抗拒因素要剔除掉，不作为确定主要原因的对象。3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，找证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；如果数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要因素，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要在调查、在确认。确认常用的方法有以下三种：A、现场验证。是到现场通过实验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。如机械行业针对加工某零件产生形变所分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要原因。B、现场测试、测量。是到现场通过亲自测试、测量、取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。C、调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等，均不可取。在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小确定，而不能根据它是否容易解决来确定。末端因素要逐条确认，要逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。确认主要原为制定对策提供了依据，为此“确认”做的好，就可以为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图标、散布图、正交试验设计法等。六、制定对策制定对策的三个步骤1、提出对策。针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，互相启发，从各个角度提出改进的想法。这样，每条原因都可提出若干个对策，这里可不先考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。2、研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。这要考虑以下几点：A、分析研究对策的有效性。首先就要分析研究该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感觉没有把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。B、分析研究对策的可行性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。C、避免采用临时性的应急对策。D、尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。3、制定对策表。要注意按“5W1H”的原则制定。对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此需按“5W1H”的原则制定。“5W1H”即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。常用的对策表头如下：序号要因对策目标措施地点时间负责人上述对策表的排序前后是有逻辑关系的，所以，前四项的位置是不能变的。4、在活动总结中，如果对策表中的措施比较具体，实施过程可以简单说明，如果对策表中的措施简单，实施过程就应具体。七、按对策实施对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到要求。在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。八、检查效果对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中，收集数据，用以检查所取得的效果。1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。这里可能有两种情况，一种是目标已达到，问题已解决，则可以进行下一步，巩固所取得的成果，防止问题的再发生。另一种是没有达到目标，问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定的不妥，不能有效的解决问题，所要就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。2、计算经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。九、制定巩固措施取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。2、再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短