六个西格玛在人力资源上的应用

六个西格玛在GE人力资源上的应用六个西格玛本来是只用在生产领域，用来对质量进行管理。GE并不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用在了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。用六个西格玛管理人力资源在GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计与促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是一个个的循环过程。而GE就是用六个西格玛来监控这整个过程。GE的人力资源部门将这一过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序都在六个西格玛的管理之下。人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否在人才招聘上做好了工作，会在这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。现在，GE正在公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。招聘周期肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求在40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的原因呢，还是广告没有宣传到位，还是找错了对象，或是其他种种原因，会找到相关原因，提高工作质量。招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。GE人力资源部会制定一个标准，要求招聘费用在这个标准之内，这个标准也是公司与客户一起根据实际情况制定的客观标准。招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。在人才质量上，比如，看新员工是否能够度过试用期，如果一个员工连试用期都没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。六个西格玛管理还体现在日常的人力资源事务管理中，从很小的工作开始，GE都严格用六个西格玛来进行管理，保证不出现缺陷。比如人力资源部建立的员工信息库，要保证每一名员工的姓名、地址、职位、帐号等信息的准确性，不能出任何差错。还如，在员工保险方面，员工看病报销，在报销的程序上，包括对与错、快与慢，有了六个西格玛管理，都会达到一个非常理想的状态，让员工得到人力资源部满意的服务。GE人力资源管理中的“次品”：发错工资；报销错误或周期过长超出设定的标准；招聘周期过长；招聘费用过高；招聘的人员质量不够；……这些细微之处只要出现一次错误，就被视为“次品”。六个西格玛简介六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。20世纪80年代，美国摩托罗拉公司将其作为一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量控制。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际出现的失误，然后再乘以100万。得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现3.4次错误，即达到99.9997%的精确度。五个西格玛表示每百万有230次错误；四个西格玛为每百万有6210次错误；三个西格玛表示每百万有66800次错误；两个西格玛表示每百万有308000次错误；一个西格玛表示每百万有690000次错误。1995年，GE开始学习并实施六个西格玛管理。1996年初，GE的质量水平不高于3.5个西格玛，大约是大多数美国企业的平均水平，这一水平意味着每100万次的操作中有3.5万次的失误。当然航空公司是一个例外，因为任何低于六个西格玛的环节将意味着飞机失事和生命的代价，所以他们的质量水平超过了七个西格玛，即每百万次操作失误少于1.5次。六个西格玛管理的优点是解决问题能够一次从根本上解决，而不是“治标不治本”。通过六个西格玛的管理，会找到出现“次品”的原因，找到出现错误的根源。以人为本港口集装箱码头企业兴盛东渡公司成立于1982年，是福建省目前规模最大的港口散件杂货装卸企业，也是厦门唯一从事国内贸易集装箱装卸业务的企业，是中国处理进口石材的主要分拨中心之一，主营大宗粮食、化肥、矿石、钢材等散件杂货的装卸、仓储、中转等业务。1982年至1998年，东渡公司隶属于原厦门港务局；1998年厦门港进行政企分设后，东渡公司隶属原厦门港务集团；2004年厦门港务集团与厦门市国有资产投资有限公司相关资产成功进行重组置换，更名组建成立厦门港务控股集团公司，并成立了以东渡公司为骨干企业的厦门港务发展股份有限公司（A股企业）。一、推行下岗分流、减员增效，实现用工制度改革的平稳过度。东渡公司原有职工一千多人，员工队伍的年龄分布为：35岁以下职工占总人数的18%，36-50岁职工占总人数68%，50岁以上占总人数的14%。人力资源处于中老年状态，新生力量较少，企业文化氛围较沉闷，缺乏朝气，致使企业无法推行一些较先进的经营改革策略。由于员工队伍庞大，也出现了人浮于事、“磨佯工”等消极怠工的情况，既影响了企业生产效益，又不利于新生力量的成长。对此公司从以下几方面推行了制度改革：1、召开职工代表大会，商议并通过了《富余职工管理暂行办法》，明确规定了职工办理内部退养和内部待岗的必备条件和享受待遇情况。由于内退和内待职工的待遇制定得较为合理，且与有的在岗岗位相比具有时间自由、待遇相差不很多的优势，许多符合条件的职工自愿选择了退养或待岗，这为企业推行用工制度改革打下了良好基础。2、制定《部门岗位定员标准》并建立以职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献为主的《工资分配管理办法》。缩减后勤机关科室人员编制，加强业务岗位和一线生产、管理岗位编制，同时在分配制度上向业务和生产岗位倾斜，以此鼓励和吸引优秀的人力资源向这些重要岗位流动，激发员工的生产和创造热情。二、引进ISO9000质量认证管理体系，在员工招聘、培训与开发及员工绩效考核等方面贯彻以人为本的管理理念。1、员工招聘坚持内部招募与外部招募相结合的形式。公司人力资源部在人员配置过程中坚持要素有用和能位对应原则，当企业出现职位空缺时，首先注重从企业内部发现和挖掘人才，通过工作调换、工作轮换及内部待岗人员重新聘用等方法，从企业内部选拔出合适的人员补充到空缺岗位上工作。这在激励内部员工，稳定员工队伍和调动员工积极性的同时，又为企业节约了广告等招聘费用。对于企业需要的高级技术和管理人才，人力资源部则采取外部招募的方式，在劳动力市场或网络发布招聘广告，或直接到高等院校招聘。2、将培训当作是给员工最好的福利。公司将投资培训当作是给员工最好的福利，通过培训员工的能力得到提升，同时有效的培训可以减少事故、降低成本、提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。公司重视对新员工的导向工作。对刚招聘进企业的新员工进行岗前教育，将企业概况、企业文化、规章制度及工作环境、工作内容介绍给新员工，尽早地培养员工的组织归属感，使员工尽快获得对环境和工作的了解，并投入到工作中去，这为员工职业生涯的发展创造了良好的开端。员工培训坚持按需施教、学以致用原则。每年年初公司根据生产经营需要，结合岗位特点和员工的业绩表现，找出培训需求，设置培训目标，按计划组织培训活动。如根据生产情况，组织机械司机等技术工人参加技术练兵活动，以此促进工人队伍素质的提高。安排班组长到优秀的生产企业中参观学习，以提高他们的生产管理水平。培训结束后，对培训效果进行评价，及时总结经验与教训，从而近一步提高培训水平。公司在全员教育培训的同时，重点教育培训对企业的发展起关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。采取全部或部分报销培训费用等形式，鼓励员工积极参与提高自身能力素质的培训，培育和创建学习型的企业文化。3、恰当地运用绩效考核，通过员工个人绩效的提高，带动企业经济效益的提高。员工合同到期或见习期满，人力资源部组织该员工所在部门人员对其进行绩效考核，考核内容主要包括：职工自然情况；所在部门领导对该职工各方面情况的鉴定；部门领导和同事对该职工在职业道德、协调能力、工作能力和工作业绩等方面的评分。企业将考评结果作为员工合同续签、转岗或定岗的重要依据，并将考评结果及时反馈给员工所在部门领导。对于考评结果较差的员工，人力资源部或员工所在部门领导对其进行绩效面谈，引导和帮助其发现自身的差距，及时弥补自身的不足。企业通过绩效考评，给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力与素质。三、从完善劳动合同管理入手，建立吸引和留住高级人才的约束机制。公司培育一个中高级人才需要付出不菲的代价，人才的流失无疑会带来直接和间接的经济损失。为了建立防止人才的流失的约束机制，公司从规范劳动合同的管理入手，制定了一些有利于开发、激励员工的生产创造热情，留住高素质、高技能人才的规定。主要有：1、根据职工的绩效考核、岗位、学历和职业资格情况，将劳动合同的订立期限分为五年期、三年期和一年期，绩效考核连续两次为末位的，公司将对其调整岗位甚至待岗。这一做法激发了国企职工的危机意识，有利于职工工作绩效和自身素质的提高。2、在选送业务骨干或技术工人参加费用较高的各类培训时，与其订立培训协议。在培训协议中，企业约定了职工参加培训后应在企业服务的年限，为企业创造相应效益及应承担内部培训工作等要求，如职工培训后违约提出解除或终止合同则应承担相应的赔偿金。京科公司高速成长背后的管理困惑京科公司是一家成立于1992年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李大鑫是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将京科办成中国未来的微软(Microsoft)。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，京科实现了超速成长。到1996年，销售收入己达到近亿元，员工发展到约150人。公司平均每年调整1次组织结构。1997年京科公司使用的组织结构如图l所示。近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：1．有10%的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意；2．24%的工程师表示来京科的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；3．56%的员工表示在京科工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；4．48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；5．78%的员工认为下海打工一图挣钱，二图学本事，至于成为中国未来的微软(Microsoft)，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢；6．辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在京科的工资要高出50%--200%。带着困惑，有一次李大鑫到美国考察时向美国的一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人。”大卫还建议京科应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。李大鑫觉得大卫的意见很有道理。回国后，李大鑫首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000到3000元之间。于是，建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待