六西格玛简介

Page1of10六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用σ度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。在6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。根据他的计算，在所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。即，69%的合格产品是集中在中值左右2个标准方差的地方。六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。六西格玛起源与发展？从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：我们的质量很臭。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面。取得了立竿见影的效果。1989年，MOTOROLA就成功获得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”的质量奖项。从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛的发展则是在美国通用电气公司。美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气Page2of10的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。这四大战略分别是六个西格码，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重。从六个西格码问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系。让我们看看其中的一些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于服务业。说明了六个西格码的广泛应用性。索尼(SONY)柯达(KODAK)东芝(TOSHIBA)宝丽莱(POLARIOD)西门子(SIEMENS)杜邦(DUPONT)联邦快递(FEDEX)强生(JOHNSON)德州仪器(TEXASINSTRUMENTS)阿西亚.布朗.勃威尔(ABB)诺基亚(NOKIA)六个西格码管理法实施企业的实践证明，他们可以得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的，未开发的潜力，来自于企业高效率，精细化的经营。成功的实施平均能使六个西格码的投资回报率达到700%。我们一起看看一些企业的成功案例。2002年11月，联想集团宣布其历时一年的6SIGMA项目圆满结束。这是2002年度联想集团继于9月17日凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平荣获“全国质量管理奖”后在质量领域获得的又一重大进展。据悉，此次6SIGMA项目培养了多名优秀人才——黑带8名、绿带9名，实施完成26个6SIGMA绿带/黑带项目，直接为企业节约费用2000多万元。联想6SIGMA项目是委托摩托罗拉大学进行培训和咨询的，摩托罗拉亚太区资深副总裁孙大明认为，联想在6SIGMA推广工作中取得了非凡的成绩，特别是培养出的8名黑带和9名绿带，将成为下一步推广6SIGMA的“种子”。作为6SIGMA的第二期项目，近期面向联想集团全公司的绿带培养计划已经全面启动。金宝电子于2000年12月获得第十届台湾品质奖。自1994年决定开始推动6σ，金宝电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，金宝电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，金宝电子6σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6σ的目标，设定在2004年，届时每1百万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。一般来说，从3σ到4σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让企业变得很有竞争力；从4σ到5σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习的对象；而5σ到6σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6σ的目标。提起金宝Page3of10电子导入6σ的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6σ前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6σ。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6σ的架构规划。运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。六西格码的力量？Motorola其中一个成就就是把以前“3Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。保证百分之百条符合要求。”当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到99.9999％。现在再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。我们再看看其它例子。以下上产品合格率与西格码水平的换算表。合格率DPMOSigma流行年代6.68933200015.878400000.530.856900001505000001.569.2030800021970s84.20158,0002.593.326680031980s97.73227003.599.379062104Early1990s99.865013504.5Page4of1099.9772305Mid1990s99.991005.299.996405.499.998205.699.999285.899.999663.46Late1990sandbeyond在70年代，产品如果达到2Sigma便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3sigma。很多企业认为达到了99%的合格率水平就非常不错了，可是这远远不够，因为在此水平上，以下事件便会继续在美国发生：每年有20,000次配错药事件每年有超过15,000婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡每年有25000宗做错手术事件每年有17520000封信邮寄错误如果把这种计算拿到中国来，可以想象这种水平的合格率造成的结果会是怎样。同样可以想象出由此造成的后果与损失。因此，由摩托罗拉开创的6个西格码管理法真正致力于6个西格码的水平，GE，SIEMENS，KODAK随之相继采用，成为其管理核心的重要成份。这就是99％与99.9999％的区别。这就是六个西格玛力量。六西格码方法论？如果审查了企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，通过改善的努力就可以达到或趋于六个西格码的水平，对于这种情况，六个西格码的方法论是DMAIC：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)但是有些商业流程是“断链”的或者根本不存在的。六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。即：DMADV：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，设计(DESIGN)，印证(VERIFY)，使企业新具有的流程从开始就有6s的流程能力。下面以DMAIC为例作出介绍。六西格码项目的实施步骤：DMAICDMIAC这一体系是由5部份组成的闭环系统。定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)。定义：定义项目是整个6个西格码项目的起点也是至关重要的一步。要确定项目的目标，界定项目的范畴，确认项目中顾客是谁，顾客的关键性质量要素(CTQ)是什么，从而引申出项目的关键性质量要素，项目所影响的Page5of10核心商业过程，定义项目所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，标准项目章程等等。评估：根据确立的客户关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和具体要求。换句话说，这是一个“翻译”的过程-把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业流程所要达到的标准。6个西格码项目的目标就是要通过实现这些标准而最终达到客户的满意。完全实现这些标准就意味着达到了6个西格码的水平。这个阶段的第二个任务就是根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距。评估过程包括开发流程数据收集计划。通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度量的类型。然后找出造成这些缺陷的所有可能的原因(机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的因素)。所用到的方法包括质量功能分解(QualityFunctionDeployment),归因图(鱼骨形图)，柏拉图原则(80/20原则)，失败模式和影响分析(FEMA)等。分析：深入分析收集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决定造成缺陷的根本原因。抓住根本原因，确立为达到目标水平所需要的运作指标。以改进机会优先原则确立突破点。提出初始的解决方案。在此阶段许多统计方法将会用到。例如，零假设试验法，变量显著性检验，相关和回归分析等改进：这是6个西格码项目的核心过程。在经过大量的分析以后，利用试验设计(DOE)找到根除和预防缺陷发生的创新