智能化工程项目经理的职责

项目管理组织机构框图岗位素质要求、职责分工项目经理项目经理具有一级项目经理资质证书，具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题。负责与业主及相关人员的协调工作。项目施工经理具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，丰富的技术知识和良好的个人综合素质，负责组织本项目现场工作的组织、实施、协调和管理工作。A.负责对工程项目施工实行全过程的质量控制。B.严格贯彻执行国家的技术规程，施工规范和质量标准，确保工程质量和进度达到合同要求。C.工程开工前根据工程特点组织项目经理部人员编制项目质量计划，确保制订的计划有可操作性。D.负责主持施工组织设计的编写工作，并组织实施。E.依据施工任务安排进度，组织有关人员编制项目经理部劳动力使用计划，并报分公司有关领导审批。F.各施工队对项目经理部《劳务联营合同》的洽谈，并签订《洽谈记要单》。项目经理项目技术经理项目施工经理质量安全经理细化设计组工程技术组系统测试组设备物资供应组管槽安装组线缆安装组设备安装组质量检查员安全检查员文明检查员项目负责人项目经理项目技术经理项目施工经理质量安全经理细化设计组工程技术组系统测试组设备物资供应组管槽安装组线缆安装组设备安装组质量检查员安全检查员文明检查员项目负责人G.各施工队进场后，应指派专兼职的人员对其进行治安、保卫、消防、安全、法制、文明施工等教育，审核其“四证”手续是否齐全，并发给临时《出入证》，并在10～15天的试用期间进行试用考核。H.参与对各施工队伍的年度考核，并提出建议，考核检查情况应有记录。I.指派专人负责对项目施工过程标识监督、检查工作。J.工程开工前组织项目经理部全体成员认真学习设计图的文件，参照规范和标准，收集相关的图集等技术资料。K.在工程正式开工前应就工程的施工组织和施工工艺向有关施工人员、技术人员交底（技术交底）。L.如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，负责上报公司的技术主管人员，参与评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以具体实施。M.根据合同总工期的要求，组织编制工程总的进度计划、分阶段进度计划（年、季、月、周），每周召开一次协调会，检查完成情况并制定下周计划。N.主持组织项目经理部每周一次安全与文明施工管理自查工作。O.项目竣工具备初验收条件，应向公司分管领导报告，填写《竣工报告》上报公司工程部组织验收。P.负责参与施工中不合格产生原因的调查、纠正、和预防措施的实施。Q.对项目成品保护工作做出统一布置，安排具体人员采取措施。R.工程验收合格移交时在竣工验收证明书上签字确认，办理工程正式移交。S.组织项目有关人员参加公司组织的竣工工程质量回访，根据公司技术部门制定的保修措施，及时组织人员保修。工程技术经理具有大中型弱电系统工程项目设计、实施经验，技术知识、技能全面，负责组织本工程项目设计、安装、调试中的技术工作及负责设备物资供应。A.具体负责对工程项目施工全过程的技术和质量控制工作。B.严格贯彻执行国家的技术规程，施工规范、质量标准和公司质量体系文件，确保工程施工质量达到合同要求。C.参与施工组织设计的编写工作，主持其中的主要项目施工方案和施工质量保证措施的编写，参与质量计划的编写工作。D.工程开工前，配合公司技术工程师和项目经理，就施工工艺和质量保证措施向施工管理人员和施工班组全体人员作施工技术交底。E.组织项目经理部施工技术人员参加项目施工图的自会审工作。F.施工技术准备和现场条件准备均完成后、工程正式开工前，应填写《开工报告》送有关部门审核，经批准后正式开工。对特殊情况应分阶段进行开工手续的报批。G.组织对最终工程质量有重要影响的工序进行过程参数及产品特性控制。H.如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，负责上报公司的技术主管人员，参与评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以具体实施。I.项目检测设备在使用中失准时，督促使用人员立即停止使用，并贴上“禁用”标识，同时报告公司分管领导。J.负责对施工中不合格品产生原因的调查及纠正和预防措施的实施。K.对因设计问题引起的工程不合格项目应及时向设计单位提出问题，按图纸更改、制定纠正措施。L.负责就工程技术质量问题与业主、监理、设计部门、质检部门进行日常联络。M.参加竣工工程质量回访，根据业主反映的问题与制定相应的保修措施，并负责指导保修工作的实施。N.保修工作完成后，负责填报《竣工项目保修反馈记录》报公司总工程师审核。质量安全经理要求熟悉弱电系统工程的工程特点、技术特点及产品特点，并熟悉相关技术执行标准及验收标准，负责协调系统设备检验与工程验收工作，并对施工组的安全、文明施工进行监督。A.工序完成后，检查施工员提交的自检记录，并对已完成的工序按质量要求进行专职检查，同时做好专职质检记录《工序自检、专职检、交接检记录》并将资料交业主保管。B.每个部分工程完成后，应将该分部的各个分项工程检验评定进行汇总，并报公司技术部组织进行分部工程质量评定。C.负责对材料使用过程检验状态的标识检查与监督。D.负责工程项目过程标识的具体实施工作，在有可追溯性规定时，填写相关表格。E.负责填写分项工程质量验评记录，隐蔽工程检查记录。F.如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，参与评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以具体实施。G.组织、监督、特殊过程的每道施工工序，实施班组自检，项目经理部质检员专检制度，配合公司技术部抽检工作，对检查符合要求和规范规定的分项工程，由项目质检员填报相关表格。为确保满足工程质量要求，应在施工后进行必要的连续监控。H.负责对竣工工程保修的施工质量检查与监督。I.负责对施工作业环境与安全防护的检查、监督。J.贯彻预防为主的方针，变管结果为管因素。坚持科学态度，做好施工前准备，每个工序开工前，要认真学习图纸和规程，组织图纸会审，做好施工方案工作和技术交底。K.执行自检、互检和专检制，提高一次创优水平；提高预测、预防和预控水平；严格把好质量关。L.在工程施工中按照优质工程要求，实行全过程质量控制，针对施工中质量薄弱环节和关键部位，设立质量管理点，形成网络进行动态管理。把施工质量管理贯穿全过程，并置于严格的受控状态下。项目负责人要求具有丰富工程施工经验，作为主要人员参加过大中型弱电系统工程的实施，对项目实施过程中出现的进度等问题，及时上报项目施工经理。协助项目施工经理负责组织工程项目方案的实施、协调和管理工作。A.施工过程中工序搭接时，必须做好交接手续，由施工员填写工序交接表，工序完成后，请业主或监理对分项工程进行验评。B.施工过程中必须填写施工日记。C.对同意紧急放行的材料、半成品物资需在工序会签单上注明。D.每一个施工过程或工序开始，负责以书面形式向施工工人进行详细的技术交底，提供操作样板、操作规程等技艺评定准则，做好《安全技术交底记录》并予以归档。E.负责项目经理部施工过程试验的申请，配合常规取样与见证取样的实施工作。F.负责组织自检和交接检，配合质检员进行专职检验，负责分项工程评定，办理有关隐蔽工程验收签证。G.监督和督促严格按照技术要求进行施工，工序完成后组织进行自检，做好《工序自检、专职检、交接检记录》配合项目质检员实施专职检。H.每个分项工程结束后，或完成一个阶段，负责对该分项进行检验评定，填写《分项工程质量检验评定表》由项目质检员或公司质检员进行核定，项目经理或项目技术负责人必须签字。I.对施工工人进行成品保护教育具体实施进行技术交底，落实成品保护措施。J.负责施工过程标识维护并填写工序汇签表。K.负责参与施工中不合格品产生原因的调查、纠正、和预防措施的实施。以上各类人员均要求受过ISO9001质量体系基础知识培训。智能化工程项目经理的职责智能化系统依附于建筑内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，涉及不同领域，具有高科技和复杂的特征。所有这此都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。项目管理水平的高低，直接影响到项目的质量、进度、成本、安全及其它关键要素。项目管理作为新的课题已引起各个公司的关注，也在广泛吸收其他城市的项目管理先进经验，结合我公司的情况，更应该逐步建立和实行高效的项目管理体系。项目经理和项目组织公司项目应采用项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理直接对客户、公司、所属员工负责。公司应赋予项目经理相应的权力，明确对项目的责任和利益（如人员任免奖惩权、限额内的费用处理权、分包队伍的管理权等等）。（完全意义的项目组织包括技术员、施工员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员，直接由项目经理组建和领导）项目经理应具备最基本的三项素质：沟通好、技术好、耐性好。项目过程是多变的。项目现场人员由有不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异（我公司人员这方面特别突出，有可能公司没有这方面的同意培训或企业文化教育造成的），人际沟通在项目中重要性显突出来。项目经理不仅要管理好本项目的团队，同时必须带领本团队与其它团队的相融合，因此必须具备良好的沟通方法。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以掌握客户的需求和潜在的需求，可以制订合理的项目计划，可以发现项目中存在的问题或潜在的问题，可以增强团队的凝聚力和工作效率等等。沟通的基础就是项目经理良好的技术和人品。项目经理并不要求是技术的行家，但知识面上要求“广博”，即全面了解本项目的技术要素，相关行业的知识，熟悉有关的规范等（有的甲方固然喜欢能说会道的人，但作为甲方代表，做好项目才是他的根本利益，也是他和公司项目部的共同利益）。另一方面，项目经理还应能熟练地利用各种社会资源和技术资源为项目服务。n智能化项目的沟通关系沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的。a)与客户的沟通客户是最终产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，并必须让客户了解自己的项目进度计划、质量目标和保证措施以防其它客户关心的内容。让客户充分感受到你是可信任的工程商。b)与监理工程师的沟通监理工程师作为客户的项目管理代表，负责项目的整体控制、管理和组织协调工作。项目经理担负着同样的责任，区别只在于监理工程师是客户的代表，而项目经理是公司的代表。项目经理与监理工程师建立广泛的沟通交流有利于项目的控制。c)与设计单位（设计部门的沟通）设计单位作为项目的整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定的技术权威。但并不是所有设计院有能力进行智能化系统的设计，这是我国建筑设计的现状。项目经理通过与设计部门进一步的技术交流，可以使项目的整体规划更完善，使系统功能更易实现。智能化系统毕竟依附于建筑体内，与建筑物的平面结构设计，暖通、给排水、供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。弱电对建筑物的设计修改要求以及弱电本身的修改也必须符合建筑设计的总体要求，取得设计部门的认可。d)与总包单位的沟通总包单位对整体项目目标的完成负主要责任。智能化项目作为分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包的整体要求，是一项配合工程，纳入项目整体管理和协调之中。与总包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。e)与其它施工单位的沟通工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协同工作是与其它施工单位沟通的主要原因，也是理顺工程工序、提高工程速度的主要因素。f)团队内部的沟通项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的