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,给我们带来了机遇,同时挑战和压力也不期而至。面对顾客、市场、产品、研发、技术、资金、人才的无疆域流通,企业不得不思考如何获得竞争能力并在激烈的环境中立于不败之地,但成本、差异化、技术、资金等因素越来越难以保证企业持续成长和获得核心竞争能力。企业为在多变的环境中求得生存和发展,只有积极地探询世界范围的管理经验和机制,才能帮助组织摆脱困境,并与竞争对手进行搏弈,为顾客创造更符合需求的更高价值,最终赢得顾客和市场。3.4PPM(6sigma)完美的组织战略目标,使企业为顾客提供产品或服务有了前后一致的、可测量的、持续的及共同的评测标准。为使组织实现既定的战略目标,6sigma管理模式提供了强大的管理工具包和管理平台。虽然六西格码模式得到国际众多组织的验证及追捧,他们通过实施6sigma管理后,大部分均获得了业绩的提升及经济增加值,但也有部分企业刹羽而归,究其原因如下:1.未能很好的理解六西格码的理念。如:某企业将“关注顾客”理解为“关注最终消费者”,导致内部价值流程脱节、不协调,致使为实现6sigma战略目标而进行的变革以失败告终,同时给企业造成极高的失败成本和变革哄乱。2.企业急功近利,未能严格按照六西格码运作流程实施六西格码管中国最大的资料库下载理。如:某企业在没有对自身业务进行“界定”、“测量”,就实施分析、改进工作,使业务陷入僵局,内外哄乱不堪,顾客抱怨投诉骤增,几乎将企业推向破产的边缘。3.六西格码人才缺失。只通过短期相关课程培训,便组织实施,所以企业上下只是对六西格码管理有了初步认识,但无法娴熟地使用六西格码管理工具,致使企业在六西格码旅程中不断的走弯路,成本增加、业绩每况愈下。这种现象被企业自嘲为“水土不服”,果真如此吗?某欧洲电器业跨国集团,1997年从美国引进“六西格码管理”,在集团全球各分部推广。面对强大的六西格码工具包、测量控制手段,看似极易使用的工具和方法,在具体的管理应用中,组织成员却时常将不同的工具用在错误的地方,或对同一项目使用不同的测量、分析、控制手段,使组织陷入了六西格码迷宫。如:6sigma管理工具之一“平衡计分卡”的使用,“平衡计分卡”作为组织的战略评测工具,它帮助组织检测战略及执行的缺失,使组织基于数据的有效测量,对组织现有战略、执行的有效性进行科学的调整及完善。而该组织缺乏深入了解及体会“平衡计分卡”的特质与精髓,与大多数组织一样将焦点关注在四大构面或绩效评估上面,忽视了“平衡计分卡”的九大特质及相关功能,致使使用了不完整的“平衡计分卡”工具,从而未能在组织中发挥应有的功效。4.关注流程却忽视了顾客导向,严重违背了六西格码的核心理念,即基于顾客满意的管理方法。众所周知,企业要想持续成功,唯一的方法就是从竞争者手上抢走市场,要抢走竞争者的市场,只有两个方法:中国最大的资料库下载一是降低顾客和你做生意的成本;二是为顾客创造更多的价值。企业为顾客解决了问题就可收取更高的费用,获得丰厚的利润。为达到以上目标,企业必须在基于以顾客满意为导向的精细化流程管理方面有所作为。5.六西格码实施中激励机制的滞后,是导致六西格码管理失败的又一重要的战略缺失。不论组织进行任何改造或变革,如果缺失或滞后相应的奖罚制度支持,那麽该变革将以失败告终。如:2001年,某航空公司,为了应对航空运输市场出现需求疲软。该航空公司与其他航空公司一样,出现了供大于求的状况,航班上座率不理想。面对严峻的形式,公司决策层认为企业发展的关键是管理。为此,该公司引进了先进的“六西格玛”管理模式,进行业务流程改造及重组.半年后,焦头烂额疲备不堪的决策层发现,六西格玛的实施并未给企业带来预期的回报。无奈求助与六西格玛咨询公司,经顾问诊断后发现,该公司实施六西格玛管理中,还在沿用旧的奖罚制度,因制度的时效性、沿用性等与新的管理模式产生冲突,严重制约了新模式的成效,为此,咨询顾问针对具体情况,重新设计和制订适合六西格玛组织的奖罚制度,并贯彻执行。数月后该航空公司成功的踏上了六西格玛之旅。综上所述,成功的六西格玛实施不是一蹴而就,组织的西格玛战略缺失、人力资源缺失是导致六西格玛失败的重要原因。
本文标题:六西格玛管理实施的战略缺失DOC3
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