关于SixSigma的常见问题

我们很多时候都会被问道:看起来六个西格玛和我们以前的TQM没有什么本质上的差别,那为什么还需要做六个西格玛?诚然,SixSigma和TQM在很多方面是相似的,同时,在各自使用的工具方面,大部分的工具都是一样的.两者也都强调持续改进,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是基本类似.那么,真正的区别在哪里呢?其实最大区别在于两者之间在推动方面的不同,六个西格玛非常注重从上往下的推动,最高领导层的参与和重视,强调六个西格玛项目和公司战略和客户质量关键点的紧密联系,强调对公司财务效益的贡献.将项目的财务效益和公司的利润挂钩.而这些都是区别于TQM最大的地方.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的原因..SixSigma能否在小公司实行?六个西格玛并非适合于任何公司,但是六个西格玛成功与否,和公司规模的大小没有关系,对于小公司而言,在推动六个西格玛方面,可以更多的借助于咨询顾问公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直接的效果.我们希望引入六个西格玛,并准备派员工参加六个西格玛绿带公开课程,这样的方法可以吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们在是否提供公开课程上非常谨慎的原因.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点:管理层的支持培训资源的配备-内部资源和外部资源持续不断的沟通严格的项目批准和审核等而外部公开课程的方式,在很多时候只能起到培训的作用,而对于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询顾问公司,根据您公司的要求和实际情况,制订出合乎实际需要的方案和计划,以实现真正的效果.如何在公司内部选择和培训黑带?您可以从公司内部挑选有发展潜质的员工经过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些员工应当是有一定的数学和统计基础,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.在1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样,面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品.在1987年,在Motorola的通信部门,SixSigma作为一个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了.六西格玛对于Motorola来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较,并以六西格玛的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法.在Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快在整个Motorola内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.在1990年代的初期,AlliedSignal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名为Honeywell)引入了SixSigma,董事长LarryBossidy,在1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,已经有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量改进和公司文化变革方面的益处,并开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Goodyear,HomeDepot,Johnson&Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.现在有哪间公司是一间SixSigma的公司?这个问题也被经常问到.我们的回答是没有任何一间公司可以说已经是SixSigma的公司.即使是JackWelch在1995年年底称GE要在2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也并不已经是一个六西格玛的公司.其中的原因是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比较的,当今天你在满足客户的某个质量关键点上达到六西格玛的水平时,明天的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你在客户所有关键点和公司内部的所有关键流程上都已经是六个西格玛的水平,由于无法找到整个公司的的表现和各个流程和质量关键点的表现的函数关系,仍然无法判断你是否就已经是六西格玛的公司,而只能说我们在满足客户的质量关键点和关键流程上是六西格玛的表现了.所以我们说:六西格玛并不是一个我们要到达的地方,而是一个持续改进的方向