福特内部供应链分析

福特内部供应链分析福特公司简介福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（FordMotorCompany）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（HenryFord）的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（FordCredit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险方面的业务。一、规模化生产：福特是先驱福特汽车是第一个引入流水线模式，实现规模化生产的企业，这种崭新的“规模化”生产方式为福特汽车带了巨大成功。1912年，是福特汽车利用传统生产方式生产T型汽车的最后一年，公司共生产了7.86多万辆汽车；1913年，引入流水线生产模式以后，福特生产的汽车达到18万辆；1914年，随着这一系统进一步完善，共计有26万多辆T型汽车驶出福特的流水线生产车间。在流水线生产的应用过程中，福特汽车的成本和价格都降低了——这成为“规模化生产”的最大特征。流水线装配汽车，产量急剧增多，价格不断下降，销售量也随着增大。通过规模化，福特汽车的产量越大，成本越低，利润不断增长，最终使得福特汽车公司在同行业中遥遥领先。福特的规模化生产取得成功以后，这一生产方式在企业和管理人员中迅速普及，并让很多人深信“规模化生产是成功的关键”，这对美国的传统制造业形成了冲击，并进而影响了整个20世纪的制造业。剖析福特的这种“规模化成产方式”，不难发现，其核心原则是利用通用的零件、专用的机器和流水线的生产模式，将劳动者进行高度分工，提升劳动者对特定技能的掌握，来生产标准化的产品，并向统一的市场投放。这些原则特别适用于当时的汽车产业，况且汽车行业发展初期的消费者对个性化还不存在需求，因此“规模化生产”首先在汽车行业被提出来也就不奇怪了。总之，“规模化”的关键是先进的技术和高水平的流水线设备，其核心竞争力就是规模经济带来的成本优势。二、精细化管理：丰田是楷模进入上个世纪五十年代，战后的日本政府开始推行政府鼓励投资发展本国经济的宏观政策，并开始大力倡导发展本国汽车工业。日本政府及其汽车企业多次去美国的汽车城底特律学习以福特为代表的“规模化生产方式”。然而，战后的日本在汽车产业的发展上有着与美国截然不同的产业环境，面临诸多难题，这些难题让其借鉴规模化生产方式的梦想破灭。首先，当时的日本经济还处于战后的萧条状态，缺少大量资金采购西方的先进技术和流水线设备；其次，日本国内缺少足够的廉价劳动力；第三是缺乏合适的市场。所以，日本人回国后得出的结论是：“规模化生产并不适合日本”。因此，日本人决定走自己的路，并在自身特殊的产业环境和人文精神的孕育下，创造了著名的“丰田生产方式”，并且取得了成功，而“丰田生产方式”的精髓就是“精细化管理”。“精细化管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程，并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。如今，这种管理理念已经被包括汽车产业在内的制造业乃至服务业所采用。精细化管理及其对提高企业生产率的效果是明显的，一般情况下，可以节省50%的生产场所，合格率由60%提高到90%以上，在工人劳动强度不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精细化管理对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短50%的流程。目前，对精细化管理的研究已经遍布全世界，众多研究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果。精细化管理”对传统的“规模化生产”在各方面的优势都是成倍的，并且还沿袭了通用汽车的“差异化战略”精髓，满足不同消费者需要，以较低的成本提供多样化的产品。福特、克莱斯勒、通用等美国的汽车巨头都到了日本，学习这种先进的“精细化管理”理念。曾经开创“规模化生产”方式的福特汽车率先行动，在它美国的工厂完全复制丰田的“精细化管理”模式，这里的管理人员都来自丰田，连生产的轿车都是丰田设计的。自此，福特汽车的“妥协”与“让步”，标志着世界汽车工业进入了“精细化管理”的时代，“规模化”不再是汽车业唯一的核心竞争力三、模块化定制：未来发展方向到上个世纪末期，在互联网时代迅速发展的一些高科技企业不断催生出一些崭新的商业模式，其中戴尔电脑塑造的“戴尔模式”就是一个非常成功的典型。戴尔通过整合其背后的供应链系统，完善定制、采购、组装和配送流程，将信息、资金和物流等环节整合在消费者周围，并以消费者为中心，向消费者提供“按需定制”的个性化产品和服务。按照“大规模定制”理论的提出者B.JosephPineII的观点，消费者角度的“个性化定制”需求，对企业而言，主要通过“模块化”的方式加以实现，即企业以“模块化”的手段实现了消费者“个性化”的需要。正是如此，戴尔根据消费者通过互联网和电话等方式提交的订单，将不同供应商提供的“模块化”零部件进行组装，从而为消费者提供了个性化的产品在消费者个性化需求日益明显的时代，“戴尔模式”在各个行业得到迅速普及，汽车行业也不例外。目前，75%－90%的“迷你”型汽车都是按照个性化定制改装过的，丰田汽车根据自身的“模块化”零部件，提供70种选择方案，价格从2000美元到6300美元不等，可以满足消费者不同的个性化需求。福特这样的汽车巨头对“模块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。模块化定制”绝不仅仅是对汽车某些基本配件的选择和定制，更不是在汽车零售终端对已经成型的整车进行部分零部件的更换，而是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。这一过程，在成本制约的情况下，对汽车企业供应链的管理要求比较高，一方面汽车企业需要提供一个具有快速反应能力的信息平台来收集消费者的个性化定制需求，另一方面，需要按照消费者的不同需要，整合不同供应商提供的模块化零部件，然后进行组装、交货。在这个过程中，汽车企业还需要对整个供应链系统进行优化管理、节约资金、控制成本等。三种生产方式下的特点比较汽车企业在不同时代背景下对“成本”与“差异性”的偏好与取舍，决定了汽车行业“规模化—精细化—模块化”的演化之路。通过图1可以发现无论是“规模化生产”、“精细化管理”还是“模块化定制”，随着市场多样化即产品差异性的增加，其多样化成本必然会随之增加，因此都具有正的斜率，但增长的弹性因其自身特点而存在差异。以流水线生产为主要特点的大规模生产，要提高产品的多样性，必须新增加相应的生产线，其多样化成本非常高，因此“规模化生产”的曲线最陡。其次，由于精细化管理可以在一定程度上降低在整个管理流程中的成本，并能实现一定的产品多样化。福特汽车竞争战略1.在竞争对手中争取有利位置(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。2.新加入者的威胁(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。(3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里／加仑。3.供应商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。(1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。(3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。4.客户的讨价还价能力下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：(1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。(2)客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。(3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准5.替代产品或服务的威胁(1)主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。