第5讲六西格玛管理

第五讲六西格玛管理•基本目标–为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益•具体目标：实现3.4ppm的缺陷机会观点“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”---韦尔奇“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”---美国品质协会前主席华森关键质量要素（CTQ,CriticalToQuality。来自顾客和企业对产品或服务的要求标准，“顾客之声”（VOC）、“企业之声”（VOE）。（如交付准时、最小周期、准确等）缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。差异（波动）（Variation):任何与确定的标准的背离过程（工序）能力（ProcessCapability):业务流程的西格玛(σ)水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛相关概念-6Ơ-5Ơ-4Ơ-3Ơ-2Ơ-1Ơμ+1Ơ+2Ơ+3Ơ+4Ơ+5Ơ+6Ơ规格下限规格上限规格界限ppm±1sigma317300±2sigma45500±3sigma2700±4sigma63±5sigma0.57±6sigma0.002统计意义：不同西格玛水平比较但制程平均值()往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点±1.5Ơ范围内。如果将±1.5Ơ漂移计算在内，6Ơ质量制程的不符合规格产品=0.00034%=百万分之3.41.5Ơ1.5Ơ规格下限规格上限Sigma等级不良品率（百万分之）1Ơ6977002Ơ3087003Ơ668104Ơ62105Ơ2336Ơ3.4同等偏移的质量水平企业界的理解•六西格玛的不同之处首先在于你将员工从他们的全职工作中解放出来，教他们怎样用统计方法解决问题。然后他们（黑带师）将被分派去与一位champion一起工作。典型的champion通常由一名副总裁担任，理想和期望的他应该理解什么因素真正影响业务，并将为我们选派的黑带师挑选一个棘手的问题让其解决。•六西格玛发展到目前，依我看来有好几种不同的理解方法。一种更多的是从技术角度去理解，即你关注初始收益及每百万个产品中缺陷出现的机会。我要向大家描述的我在业务工作方式则是……关注一种情境，识别是否有问题发生，然后挖掘其根本原因。公司通常的做法是抨击表象，此时，他们可能会修正那个小问题，而其他的问题却仍待解决。当你钻研根本原因时，你不仅是在解决你最初看到的问题同时也是在解决无数其他的问题……因此对我而言，六西格玛是用一种非常具有逻辑性且非常有效的方法改进作业流程，是业务运作的正确方法。专家的理解•六西格玛是一种通过使用改进专家（人才组织保证），结构化方法和绩效评估来降低组织作业流程的不一致性从而达到企业的战略目标的有组织的，平行细观结构。•五个相关要素–平行细观结构，–改善专家，–结构化方法，–项目管理运作方式–绩效评估–平行结构是“在组织平常的运作方式之外的一种额外的运作方式，它不直接改变企业原有的运作方式”。改善专家构架图6Sigma领导委员会（总裁，副总）CEO6Sigma倡导者（副总）championship主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主–主黑带（黑带大师，masterblackbelt，MBB）：30个黑带–黑带(blackbelt，BB)：100个绿带–绿带(greenbelt，GB)：20个一般员工–在选取黑带师时都不仅基于其技术技能，还要看他们的领导技能•一种解决问题的思想，是一种通用的方法论，通用的语言，具有可传播性–PDCA（plan,do,check,action）循环，即计划、实施、检查、处理，是实施全面质量管理的基本方法，描述了质量改进的一般方法。–DMAIC(define，measure，analyze，improve,control)，即定义、测量、分析、改进、控制，主要用于已有产品、服务、过程的改进。–DMAICR(define，measure，analyze，improve,control,replicate)，即定义、测量、分析、改进、控制和复制，强调对成功经验和方法的推广复制，获得广泛而持续的改进。–DMADV(define，measure，analyze，design,verify)，即定义、测量、分析、设计、验证，主要用于对产品、服务、过程的再设计。–DMADOV(define，measure，analyze，design,optimum,verify)，即定义、测量、分析、设计、优化、验证，强调对改进设计的优化。–DMAEV（define，measure，analyze，enable，verify），即定义、测量、分析、实施、验证，强调对实施结果的验证。–DABTL(define,architect,build,test,launch)，即定义、设计、构建、测试、发布，主要用于系统的设计与改进。结构化的流程方法项目管理运作方式•六西格玛通过项目驱动，需要通过特定的项目来实施，要定义和选择项目，制定项目目标、范围、计划以及项目评价、追踪与推广，需要项目管理技能和与之相适应的黑带角色系统绩效评价•流程六西格玛度量，•质量关键度量，•顾客满意度量，•财务衡量•战略衡量对技术人员6-Sigma是采用独特且强大的技术方法来面对和解决变异(Variation)或波动的问题。它能让不良率、运转周期及生产能力有突破性的改善。对管理人员6-Sigma是一套流程化、结构化的方法，是一个完整的计量性管理系统，让组织的持续性改善活动变得容易且有效。对企业组织6-Sigma是一项战略或策略，以特有的组织构架引导组织人力资源由应付每天运作中的问题，转变到达成组织关键绩效指标(KeyperformanceindicatorKPI)的具体实施流程上。改变组织的“结果应变文化”成为“过程改善文化”，来增加企业组织运作的效能。在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6西格玛主要思想--是一种管理哲学6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解谁是顾客？顾客的需求是什么？再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。真诚关心顾客6西格玛需要搞清楚公司的关键质量绩效及其现状，离目标有多少差距；使用统计数据和分析方法进行分析，提出改进措施，并进行绩效度量。根据资料和事实管理没有测量就无法控制！美女也得用数据说话无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。以流程为重企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」主动管理改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无边界的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中各部门活动之间有什么关联性。协力合作无界限在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。追求完美，但同时容忍失败6σ质量的三个关键要素•顾客、员工和过程•它基于顾客的要求，目的是顾客满意；它通过员工与过程来实现6σ质量的实质•基于顾客要求和竞争的6σ•基于员工与过程的6σ–实施6σ能否成功关键在于员工和过程。劳比尔在《6σ的力量》中指出，6σ是人的力量与过程的力量的结合，在过程中，每一个人都要发挥作用。•基于方法的6σ–6σ作为一种质量管理方法，它是通常的全面质量管理的3σ要求的深化和发展。除了常用的“七种工具”以外，还包括实验设计、多元统计分析、故障模式分析、抽样检验方法、过程测量、顾客满意测量方法等等。基于目标的6σ•6σ追求的是完美、几乎零缺陷、一次成功，这是一个企业将永远追求的目标。一般的企业不做出艰苦的长时间的努力是难以达到的。•美国质量专家朱兰曾指出，没有哪个公司能在少于6年时间获得业内质量领先地位，通常需要10年。日本花了30多年时间才改变了质量低劣的形象。•摩托罗拉公司早在1987年就开始实施6σ计划，当时的产品不合格率为6000PPM，到1990年也只达到40PPM，尽管已经相当完美,但离3.4PPM还有很大的距离。实际上，追求这个目标的过程比目标本身更重要。基于战略与文化的6σ•通用电气公司之所以能够取得成效，主要原因是他将6σ作为一种战略、纳入公司文化，通过“无边界”行为得以实施。6σ要求实施质量经营战略，CS（顾客满意）战略。韦尔奇在致力于产品与服务改进的同时，化了大量的力气去改进公司与6σ方法不相适应的企业文化，使员工的信念、价值观、态度、期望等与6σ保持同步，创造出良好的企业质量文化。没有这种无边界的合作与追求完美的企业文化，不以近乎疯狂的状态去实施，6σ将永远是空中楼阁。6σ质量管理实施策略建议•将6σ纳入企业经营战略，塑造企业文化•合理制订目标和规划，循序渐进十分重要。•将6σ与TQM、ISO9000标准、流程再造及其它管理体系相结合•加强人力资源开发与激励机制的建立(杜邦公司拥有800多名黑带，300多个6σ项目，计划通过培训使黑带增加到1200名)•加强与供应商、分销商、顾客的沟通，持续改进•注重投入与效果评价(根据摩托罗拉和通用电气的经验，推行6σ需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。一般需投入每年总营业额的0.1%--0.2%)•借助外脑具体建议•如何实施6Sigma–高层培训–制定计划时间表–总经理动员会–成立6Sigma推行委员会–执行人员培训，包括倡导者、黑带大师、黑带、绿带和项目团队成员–建立6Sigma行动小组，选定项目，实施革新战略–绩效评定，指标可以为：客户满意度、质量成本、产品质量、流程质量、生产能力及财务结果等六西格玛的关键成功要素•管理者的参与和承诺、六西格玛方法、工具与技术的理解、与经营战略的联系、与顾客的联系、项目选择、评估、跟踪与管理技能、组织构架、文化变革、与供应商的联系、培训、与人力资源的联系，•其中，最为重要的是管理者的承诺与参与、项目选择、评估与追踪、文化变革及培训。三星公司六西格玛实施案例•六西格玛在三星的实施经过了两个阶段：一是培训。首先在基层组织了为期四个月的黑带培训，黑带最终需要成功完成3个项目才能得到此头衔，这一计划为公司培养了全面推行六西格玛的中坚力量。二是六西格玛方法在项目实践中的运用。运用DMAEV、大量的数据资料和过程分析技术开展实施的。•定义•首先，通过根据公司经营面临的内外部环境和客户之声、企业之声识别项目的主要客户。•接下来，确定管理过程中的无效率事件，确定需要解决的关键问题。主要的领域包括生产（原材料采购、制造）、全球运营管理（订货满足、周生产计划、库存管理）、销售（预测、订货管理、销售、运输）。通过分析得出了以下八个方面的问题：库存可见性、需求预测、补货过程、周生产计划、包装和运输。•通过对客户之声/企业之声和过程的分析，得出了两个关键质量特性即CTQ：需求稳定性和库存可见性。通过进一步分析，最后确定将库存可见性视为CTQ，库存可见性用剩余库存率进行定义：•剩余库存率=剩余库存/总库存×100%•测量•目前的剩余库存率超过10%，项目设定目标水平为6%，因此，需要将现有剩余库存水平降低40%。然后，通过分析得出剩余库存率高的潜在的原因，通过对项目影响的重要性分析，筛选出主要原因是流程、规则与政策、IT系统等方面•分析•运用定量和定性分析方法对测量过程中得到的潜在原因进行细致的数据资料收集和分析，确定出影响剩余库存率的关键要素，包括：剩余库存的历史记录、管理过度库存的标准、网络用户界面设计•实施•针对每个