商业银行客户关系管理

1商业银行客户关系管理摘要目前国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销在这些方面南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步学习借鉴他们的经验和做法对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争具有特别重要的意义一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况(一)综合经营实力强截至2001年底深圳分行各项存款390亿元较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元外汇结算收益4567万元人民币全行实现利润8亿元江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一2(二)业务结构调整快三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整加速自身业务结构调整和转型如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元占全部信贷资产的1／3以上苏州市农行围绕发展国际业务在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户其业务收入的60％以上来自于国际业务(三)客户营销体制新按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度一级分行前台部门既做“自营”业务也履行系统管理职能从而真正实现了全行上下联动营销如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责又自营管理了40余家客户的36亿元贷款(四)实行个性化、差异化的分层营销策略三地农行不仅对公司类客户进行了细分还强化了对个人VIP个人客户的重3点营销如深圳分行设立4家金牛理财中心在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案在农行营业大厅不同的窗口办理业务并享受不同的服务待遇二、客户关系管理的措施与经验(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系1．明确界定前后台业务部门的职能形成前后台部门良性互动的支持关系提高营销层次和经营水平如深圳分行重新调整了分行内设机构推进机关职能转变使分行从后台走向前台不仅承担系统管理职能而且承担直接经营的任务前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务形成分、支行共同面向市场支行间联合发展的整体竞争格局42．在细分市场和客户的基础上对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户在此基础上实行不同的贷款审批和计划管理政策如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加3．一级分行直接经营和管理重点客户实行扁平化管理如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩54．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法如苏州分行对客户授信这一环节非常严格确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上同时也解决了客户的融资效率问题5．实行不同特色的客户经理制建立对公司类批发业务的支持体系(1)对客户经理等级管理如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级客户经理等级采取考试和考评相结合的办法依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定每年评定一次客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管6客户的规模上区别较大深圳分行推行的《外勤人员考核办法》将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级对客户经理实行动态管理每年年终评审调整一次(2)对客户经理建立科学的考核奖励办法如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类每一项指标又细分为多项内容如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等客户经理按不同聘任等级实行岗位工资制按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者按各有关规定进行奖励并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用深圳分行按照考核结果与奖金挂钩的原则分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核定性指标分素质衡量指标(能力结构指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标为核心对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核即将贷款利息收入、不良贷款变化7率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核绩效利润指标因客户经理级别不同而不同(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略1．对零售类个人客户进行细分实施差别化的营销与服务如深圳分行创办“金牛理财中心”推出客户分层次服务办法使理财中心成为营销零售业务的集中场所深圳福田支行根据其“50％的储蓄存款来源于该行不到1％的大户”这一情况为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生在理财中心推出客户分层次服务办法将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级(VIP客户标准为日均存款100万元或个人资产200万元以上客户)理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等客户等级不同享受的服务不同该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、8保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点营销2．依托零售业务品种创新发展消费信贷业务从而调整信贷结构和客户结构如深圳分行结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务深圳市龙岗支行对现有的产品进行资源整合推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种江苏省分行营业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运证做质押)受到社会的广泛欢迎3．零售业务的发展与银行卡紧密结合以银行卡为载体实现业务间的联动效应如江苏省分行营业部2001年推出的校园卡、烟草卡、联名卡通过与高等院校合作并与助学贷款有效结合起来实现校园消费一卡通同时利用移动POS方便的划收划付功能解决了烟草收购中个体户的款项收缴问题94．零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时对前期的开发性贷款用中长期流资或固定资产贷款解决房地产商在销售楼房时对购买商品房的业主发放按揭贷款同时归还房地产开发贷款商品房按揭贷款通过银行卡发放业主人住后再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长实现了各项业务之间的联动效应(三)把国际业务经营管理作为主体业务对待集中资源优先发展1．根据业务经营特点和客户资源设置不同的管理体制江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部是辖内外汇业务的单证处理中心、押汇业务中心具体负责外汇业务的管理和指导苏州分行的国际业务部是作为分行内部的一个职能部10门以分行的名义直接对外经营本外币业务同时承担对全辖外汇业务的管理职能2．国际业务与信贷业务的紧密互动与支持深圳龙岗支行在各项业务考核指标中国际结算指标占到30％对信贷管理部门的员工也有国际业务结算、外币存款等考核指标苏州农行开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人民币贷款、人民币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批等方面实行良性互动真正在具体业务和工作措施上实现本外币一体化经营三、体会和建议11(一)客户分类是客户关系管理的基础1．客户分类的基础是细分市场各地区域内客户资源等级确定的标准城区行与农村行不同发达地区与不发达地区不同行业不同新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同全省不应一个标准应因地制宜严格细分按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类提供相应的服务和营销策略实现银企双赢的目标2．明确客户经营的重点随着农业银行市场定位的重新确立经营重点逐步转移城区行的业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面在发展中解决过去遗留的问题不断壮大客户群体123．按照信用风险总量管理客户对存量客户的管理应以信用总量来划分信用总量越大客户的风险越大对银行的牵制作用也越大对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法如果与一般客户采取相同的等级管理办法信用等级的变化会增大银行风险管理的难度4．区别对待新准入的客户通过市场营销新准入的客户之间差别较大若按照同样的标准认定新准入客户都是A级的做法不是实事求是、客观公正的工作态度会造成对客户关系维护的难度据深圳分行介绍世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时按照总行的标准及测算公式其综合评价仅30多分当年亏损达2亿多元属于C级类客户完全不符合农行客户支持和市场准入的要求深圳分行在综合考虑该公司的实力及发展潜力后不但对该公司发放了巨额贷款而且还采用了信用放款方式实现了良好的经济效益13(二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置严格授信管理是控制风险的基础强化风险管理应该从信贷后台向前台转移客户的授信业务在风险管理中非常重要授信额度必须根据客户的有限责任来确定现行的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分科学的与国际银行业的惯例也有所差别对公司类客户各级贷审会审议的主要内容应该是对客户的综合授信而不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料审查和审批上在客户授信额度内分业务品种和贷款权限办理具体业务尽可能简化业务流程提高业务处理的效率以适应当前客户竞争白热化的需要(三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键深圳分行从2002年开始将公司业务处推向前台除进行系统管理之外还有自营近36亿元贷款的任务农行许昌分行在2002年年初成立了“优良客户服务中心”从全辖筛选出27家优良客户纳入客户服务中心直接管理由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责提高了经营层次14和工作效率(四)外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口”之一必须高度重视国际业务的发展1．提高对国际业务的认识从三地农行的发展来看国际业务是农业银行的一项主体业务不应仍放在中间业务的地位上去认识；国际业务快速发展才能适应加入WTO后全球经济金融一体化的市场竞争需要；外汇类客户在法人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者的基本素质等方面普遍较好是各家银行重点争夺的客户；国际业务具有投资小、风险低、收益高的特点是农业银行效益的增长点因此我们认为各级行管理者对国际业务发展的忽视可能会带来农业银行发展战略上的决策失误后期的纠正将会付出更高昂的代价2．国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间联15动、本外币业务联动客户与银行的关系是在业务发展过程中逐步建立起来的每一个客户的每一笔业务都涉及诸多部门因此客户关系管理是一个系统工程只有分、支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务任何一个部门、一个环节出现问题都会影响我们与客户之间的关系有些大的系统客户和公司客户如果总行、省分行自上而下的营销会降低基层客户