XXXX年QCD改善推进目标和重点计划(0123)

乘龙霸龙风行总经办2010年QCD改善推进目标和重点工作计划2目录：QCD改善行动方针及推进思路方针管理推进目标及重点计划现场管理推进目标及重点计划工业工程导入计划QCD改善激励方案32010年QCD改善行动方针：从零开始、再攀高峰2010年QCD改善推进思路：赶超标杆：商用车以商用车总部工厂为标杆，乘用车以花都工厂为标杆，以DCPW实践为主线，开展全价值链改善以营销现场、生产现场为突破口，提升QCD竞争力2010年QCD改善行动方针和推进思路4公司、各部门（11个部门）方针管理水平诊断分以总部8工厂、花都工厂为标杆，2010年12月达到、超过总部8工厂同期平均水平2010年方针、现场管理推进目标公司现场管理诊断分00.20.40.60.811.21.41.61.822.22.42.62.833.209年12月实际2.25年目标2.42.62.83年实际评价折线图52009年12月实际2010年3月2010年6月2010年9月2010年12月以总部8工厂、花都工厂为标杆，2010年12月达到、超过总部8工厂同期平均水平2009年12月总部8工厂方针管理平均3.400.20.40.60.811.21.41.61.822.22.42.62.833.23.43.63.809年12月实际2.86年目标2.93.13.33.6年实际评价2009年12月实际2010年3月2010年6月2010年9月2010年12月2009年12月总部8工厂现场管理平均2.775标杆简介：在推进DCPW中，总部及各专业厂进一步梳理目标方策体系，改善的系统性和实效得到提高，各级工作重点进一步明确，QCD改善课题水平高。2010年方针管理工作重点：1.导入DCPW方法和工具，提炼DCPW指标体系，开展全价值流改善2.导入IE，提高QCD改善课题的质量和实效，提升全体员工发现、分析、解决问题的能力2010年方针管理重点工作计划：2010年方针管理重点工作计划6乘用车车间现场管理诊断分(乘用车班组13个）0.811.21.41.61.822.22.42.62.833.209年12月实际2.25年目标2.42.62.83年实际评价2009年12月实际2010年3月2010年6月2010年9月2010年12月以花都工厂为标杆，2010年12月全体班组平均水平达到、超过总部8工厂样板班平均水平，逐步导入日产公司全球GK诊断标准2010年乘用车现场管理推进目标一.推进目标二.现场管理推进指导思想——日产公司全球GK诊断指导思想实战版的GK真实、准确、利益、效率7结果－现状(09年11月)1、收益力JPHL=台/人.百小时2、竞争力Q:下线一次合格率（装配）整车一次送检DPU（件/台）C:总作业周期时间实物成本符合率D:入库时间遵守率1、生产管理生产节拍=5.1台/分钟2、工程技术DSTR未使用3、质量管理班组不良点数4、现场管理作业充实度％基本技能3级以上达标率=46%标准作业达标员工比例30%（旧标准）标准作业遵守率现状形态改善活动年度计划1、生产管理生产节拍=3.5-4.1台/分钟2、工程技术DSTR导入3、质量管理班组不良点数-10%4、现场管理作业充实度80%(+15%）基本技能3级以上达标率=80%标准作业达标员工比例70%（新标准）标准作业遵守率85%（新标准）目标形态1、收益力JPHL=台/人.百小时（+10%）2、竞争力Q:下线一次合格率（装配）（+）整车一次送检DPU（件/台）C:总作业周期时间（-15%）实物成本符合率D:入库时间遵守率结果－现状(10年12月)2010年乘用车工作重点：一次合格率、产能提升2010年乘用车现场管理推进重点：作业编程改善，实施标准化作业三.推进重点四.重点计划2010年乘用车现场管理重点工作计划80.811.21.41.61.822.22.42.62.833.23.409年12月实际2.11年目标2.22.52.63年实际评价2009年12月实际2010年3月2010年6月2010年9月2010年12月商用车车间现场管理诊断分（20%的商用车班组）0.811.21.41.61.822.22.42.62.833.23.409年12月实际1.5年目标1.72.22.32.5年实际评价2009年12月实际2010年3月2010年6月2010年9月2010年12月商用车车间现场管理诊断分（80%的商用车班组）以总部8工厂为标杆，2010年12月接近、达到总部8工厂同期平均水平2009年全公司生产车间班组情况统计总装1总装2车身车架车桥专用件合计总班组数（含维修等）2514989873公司推进GK班组数1710576651班长需培训92002215推进GK班组总人数456191145184851601221班组（推进GK)平均人数26.819.129.026.314.226.7备注：2010年总经办对CV/PV质量部总检班的检出率、标准作业遵守率进行公司级检查推进目标2010年商用车现场管理推进目标92010年商用车现场管理重点工作计划行动1：系统改善–现场管理、生产管理、工程技术同步改善、提高现场管理推进同步需求计划（第一版）类别项目商用车公司总装柳汽总装现状柳汽改善目标责任部门进度产销衔接日计划日装配计划“接近”单件生产，09年新增方案1个/天，新方案车产量达20%。优化排产规则，日装配计划“多件”生产，减少方案车数量销售公司、CV生产部、技术中心待定生产准备周期7天计划锁定5天计划锁定5天总经办、销售公司、CV生产部全年CV预排车比例33.9%(1-11月平均）每天CV生产订单（预排车+经销商订单）超3-5天产能销售公司生产管理整车上线顺序遵守率94%（43厂）84%94%CV生产部2010年11月30日前整车入库时间遵守率75%（43厂）70%75%CV生产部线边零件露脸率85%以上未统计85%以上CV生产部、总1总装外部责任停线时间1.03分/辆（43厂，0.2分/辆内部）一线二工段09年停线0.85分/辆，平均节拍7.14分/辆降低50%CV生产/质量/采购部/技术中心非班组责任的下线补件、返修量未设降低50%工程技术工艺文件采用工程作业表完善一、二线各3个代表车型工艺文件（东风车、G20、M10、M4、M5、M6）,编制重发质量问题的图视化技术要求总装1技术科2010年2月30日前试制、生产准备工作质量未设减少因工作失误造成的设计、工艺更改量50%以上CV生产部10年11月30日10行动2：2010年商用车总装5S提升现状：商用车总装5S影响公司高端精品商用车形象商用车总装及生产部仓库5S影响公司方针管理水平评价，制约GK的提升标杆对比：中国重汽济南新装配线、商用车公司总装配厂三线项目同行厂家改善目标责任部门进度车间平面布局装配线、分装区、备料区、物流通道、班组园地划分清晰、布局合理车间平面布局重新规划，并实施工艺部、总装12010年5月30日前线边库存工位器具仅一排，露脸率85%以上，露脸率85%以上，总装1、CV生产部2010年8月30日前工位器具专用工位器具设计合理（轻量化、防磕碰、过目知数、可牵引），通用工位器具和工作台数量多但类型少；使用组合式工位器具；色彩统一，以浅色为主，工位器具轻量化（支持露脸率达90%以上），采用组合式、牵引式，色彩统一工艺部、总装1、CV生产部2010年8月30日前外委分装场地现场“三定”达90%以上总装1、CV生产部、配套厂2010年2月28日前班组园地靠线边布置靠线边布置总装1总装1现场“三定”基准现场“三定”达90%以上总装1、CV生产部2010年2月28日前提升计划：2010年商用车现场管理重点工作计划11行动3：GK重点推进计划2010年商用车现场管理重点工作计划商用车总装GK重点推进计划序号项目目标GK主要推进内容责任部门进度一作业编程改善减少代表车型总作业周期时间20%，或充实度达75%以上，或生产性面积提高10%1.2010年三个代表车型编程版编制总装1线及内饰线2月底2.每月按节拍修订编程版3月起3.充实度前三位工位作业观察及改善3个工位/每周*班4.内部责任停线工位作业观察及改善3个工位/每周*班5.新员工在线培训（按三个代表车型编程版）达i级新员工上线10天内完成，达到i级水平6.困难作业岗位调查及改善(减少30%以上）3月起7.每班增加1-2名指导员（班组平均人数26，多的达40）人事部、总装12月20日前8.生产线IE分析报告及整改计划总经办4月起，每月1期二减少班组不良点数待定1.修订自互检要求，并在编程版中明确，总装1线及内饰线2月底2.重点工序标准作业书编制及标准化作业推进1-2个工位/每月，3月起3.质量问题前三位工位作业观察及改善3个工位/每周4.每天QRQC会问题对策制定及实施日常4.编制各工位OPL（单项重点训练）并培训1-3个工位/每周三增加公司GK诊断次数1次/月*班每月各班诊断1-2个项目、按工段、车间总评价总经办每季前2月12本公司IE业务评价改善生产性管理生产系统评价标准时间管理人员计算生产性计算实施倍率DSTR改善分析改善活动生产线工位动作信息流与物流人库存管理要点表动作分析路线改善道程表A&道程表B在库要因分析人机工程开动分析2日改善损失架构分析工序改善速度调查附加价值分析课题改善IE工具导入目录（12种）红圈代表2010年计划导入的工具（12项）2010年工业工程导入计划1.一季度公司推进人员开展调研、培训，编制计划推进2.二、三季度各部门推进人员培训、样板建设、展开132010年QCD改善激励方案142010年改善激励方案---年度项目达标奖：合计160万序号项目奖励/考核内容最高奖励金额1三网建设计划达标：奖30万不达标：合计扣15万30万2现场管理同步推进需求计划达标：合计奖25万不达标：合计扣12.5万25万3方针管理水平达3.6达标：奖2万/部门不达标：扣1万22万4现场管理（PV班组+20%CV班组达3.0,80%CV班组达2.5）达标：奖0.5万*班组数不达标：扣0.25万*班组数25.5万5QCD改善课题奖（部门、科室/工段、班组完成改善课题报告各3个，其中1个评价80分以上）1。一等奖3个/次0.6万、二等奖6个/次0.4万，三等奖9个/次0.2万，全年不少于1次评比，争取2次2。QCD改善课题报告数质量和数量未达标，每个扣0.2万12万6乘用车标准作业人员比例达70%以上及标准作业遵守率达85%以上达标：奖0.5万*班组数不达标：扣0.25万*班组数7万7总装生产线班组作业充实度提高（充实度CV班组75%，Pv班组80%或生产性面积提高10%）达标：奖0.5万*班组数不达标：扣0.25万*班组数13.5万8商用车总装5S提升计划达标：奖8万不达标：扣4万8万9方针、现场管理推进奖（指标达标部门达70%以上）达标：奖8万不达标：扣4万8万10DCPW推进奖（按推进计划达成80%以上）达标：奖4万不达标：扣2万4万11工业工程推进奖（按推进计划达成80%以上）达标：奖5万不达标：扣2.5万5万152010年改善激励方案---QCD改善管理办法考核条例修订1.方针管理、现场管理年度评价不达标的，不能参加公司先进集体评比2.一、二、三季度方针管理、现场管理考核：2.1一、二、三季度方针管理达标的，部门领导各奖励300元、工段长/科长各奖励200元、主管/班长各奖励100元。不达标的，部门领导各扣300元、工段长/科长各扣200元、主管/班长各扣100元。2.2一、二、三季度现场管理达标的，部门领导各奖励300元、工段长/管理科长各奖励200元、受诊班长奖励100元。不达标的，部门领导各扣300元、工段长/管理科长各扣200元、受诊班长扣100元。3.增加总部诊断考核内容：3.1公司方针管理评价达标的，推进部门和受诊断部门各奖1500元，不达标的各扣1500元。3.2公司现场管理评价达标的，推进部门和受诊断达标的部门各奖1500元。不达标的，扣推进部门1500元。GK受诊断部门不达标