油田比学赶帮超暨挖潜增效工作实施方案

油田比学赶帮超暨挖潜增效工作实施方案为深入开展比学赶帮超和挖潜增效工作，建立长效运行机制，强化对标评价过程管理，持续提高油田生产经营管理水平，结合实际制定本方案。一、指导思想围绕“建设东濮、普光、内蒙三大油气生产基地，打造石油工程铁军，推进新型社区建设，完善管理运营机制”的中心任务，结合创先争优、全员绩效考核、全员成本目标管理、改善经营管理建议等工作，健全对标评价指标体系，完善“对标评价、问题改进、经验传承、考核激励”工作机制，促进工作科学化、规范化、常态化，推动油田比学赶帮超和挖潜增效工作深入开展，切实提升油（气）藏经营管理水平、石油工程竞争实力、社会化服务管理水平和机关干部队伍作风形象。二、工作目标围绕油田生产经营目标，深挖潜力，强化措施，狠抓落实，实现东濮老区效益稳产、普光气田增产提效、内蒙探区增储上产、石油工程做大做强、社会化服务降本增效。三、组织机构（一）领导小组为保障油田比学赶帮超暨挖潜增效工作的顺利运行，油田成—2—立比学赶帮超暨挖潜增效工作领导小组，组长由油田党政正职担任，副组长由其他领导班子成员担任，成员由企业管理处、局党委组织部、局党委宣传部、局长（总经理）办公室、局党委办公室、油藏经营管理办公室、钻井工程处、社会化服务管理办公室、直属机关党委、安全环保处、技术监督处、人力资源处、装备处、财务资产处、财务资产部、规划计划部、规划计划处、油气技术管理部、天然气管理部、勘探管理部、开发管理部、基建处、生产管理处、法律事务处、油气销售管理部、局工会、局团委、物资供应处等部门主要领导组成。领导小组下设办公室，办公室主任由企业管理处处长、局党委组织部部长、局党委宣传部部长兼任，办公室设在企业管理处，成员由相关业务部门人员组成。同时，分板块设立油气生产、石油工程、社会化服务、油田机关四个工作组。（二）部门职责分工油田比学赶帮超暨挖潜增效工作办公室（以下简称办公室），是油田比学赶帮超暨挖潜增效工作的归口管理部门，统一对口集团公司主管部门。负责制定油田工作运行方案和工作计划，以及组织、协调、检查、监督、宣传等日常工作，统一制定发布油田比学赶帮超暨挖潜增效工作对标评价结果，统一进行表彰奖励。定期向集团公司及油田领导小组汇报工作。各板块工作组，是板块比学赶帮超暨挖潜增效工作的具体组织实施部门。在办公室的统一指导下，负责建立对标指标体系，完善技术经济指标数据库，抓好所属单位比学赶帮超暨挖潜增效—3—工作过程管理。围绕比学赶帮超和挖潜增效工作，组织开展主题竞赛活动，并对各单位工作情况进行监督指导；负责收集整理各单位技术经济指标，定期向办公室报送对标评价数据和工作总结等材料。油气生产工作组，由油藏经营管理办公室、油气技术管理部、勘探管理部、开发管理部、财务资产部、规划计划部、天然气管理部、生产管理处、对外关系处等部门组成，油藏经营管理办公室牵头负责。石油工程工作组，由钻井工程处、基建处、财务资产处、装备处、油气技术管理部、规划计划处、西部工作委员会、海外地面工程管理中心等部门组成，钻井工程处牵头负责。社会化服务工作组，由社会化服务管理办公室、财务资产处、局长（总经理）办公室、人力资源处等部门组成，社会化服务管理办公室牵头负责。油田机关工作组，由直属机关党委、财务资产处、财务资产部、局长（总经理）办公室、财务结算中心等部门组成，直属机关党委负责。普光分公司、内蒙探区勘探开发指挥部、对外经济贸易总公司，是普光分公司、内蒙探区、国际市场比学赶帮超和挖潜增效工作牵头组织部门。在办公室统一指导下，普光分公司组织所属单位开展比学赶帮超和挖潜增效工作；内蒙探区勘探开发指挥部组织内蒙探区各单位参战队伍开展比学赶帮超和挖潜增效工作；对外经济贸易总公司组织油田国际市场各类专业队伍开展比学赶—4—帮超和挖潜增效工作，上述各区域市场工作情况定期上报办公室。油田机关处（部）室，是比学赶帮超和挖潜增效工作的专业管理部门，按照本部门的职责分工，配合办公室、工作组实施对标评价等具体工作；负责分管业务范围内油田整体技术经济指标的改善提升及相关单位对标评价指标帮扶改善，指导各单位制定整改方案，落实整改措施。油田各部门不再单独组织系统内部比学赶帮超和挖潜增效工作，相关工作要求纳入油田统一管理。油田所属单位，是落实比学赶帮超和挖潜增效工作的责任主体。负责按照油田统一部署，完善内部对标评价运行机制，组织所属基层队伍开展比学赶帮超和挖潜增效工作。通过对标，及时发现问题，制定整改措施，组织实施改进，不断提高内部生产经营管理水平。四、工作内容（一）构建对标评价指标体系按照集团公司整体要求，以管理和效益为中心，健全油田整体、所属单位、基层队伍3个层面的效益、效率、技术等指标体系。以国际领先、行业领先、油田领先、历史最好纪录作为基准，明确各层面的追赶标杆。油田整体指标：参照集团公司比学赶帮超评价指标体系，确定油田整体效益、效率、技术、财务指标的追赶目标。同时，明确各项指标的油田责任部门，由责任部门具体负责制定工作整改方案，组织落实整改工作。（见附表1）—5—单位层面指标：明确油气生产、石油工程、社会化服务单位的评价指标，每个板块指标总数原则上控制在20个以内。评价指标按照重要性，分为主要评价指标和辅助评价指标。其中，主要评价指标纳入油田比学赶帮超对标评价通报，由办公室进行统一排序、挂旗、考核、监督；辅助评价指标由办公室进行统一排序和公示，评价结果供各单位进行自主对标。办公室定期对主要评价指标和辅助评价指标进行调整优化。同时，以国际领先、行业领先、油田领先、历史最好纪录作为基准，确定各项指标的“优秀”、“良好”、“中等”三类标杆值，明确各单位主要评价指标的年度追赶目标，并滚动更新。基层队指标：由油气生产、石油工程、社会化服务工作组负责，以国际领先、行业领先、油田领先、历史最好纪录作为基准，分专业、分区域确定油藏经营管理区、钻井队、地震队、测（录）井队、绿化环卫队等重点专业队伍的效益、效率、生产、技术等评价指标。同时，确定“优秀”、“良好”、“中等”三类标杆值，并定期进行公布。（二）推进“比学赶帮超”工作通过“比”，认真查找管理短板。加强所属单位、基层队伍两级竞赛平台建设，引导各级单位（部门）对照标杆，明确自身追赶目标。油田排名先进的单位瞄准行业先进水平；排名平均水平的单位向油田先进水平看齐；排名相对落后的单位以平均水平为目标；横向难以对比的单位以自身历史最好水平为目标。通过横向和纵向评比，及时发现生产技术、经营管理的“短板”，认真分—6—析原因，查找制约工作水平提升的主要因素，明确努力方向。通过“学”，不断提高管理水平。积极运用对标评价结果，认真分析研究先进典型的先进技术和有效管理经验。通过各种形式、途径和平台，学精神、学本领、学经验、学理念、学管理、学创新，不断提高自身工作水平。及时总结提炼先进典型经验，认真进行宣传推广，形成学习典型、崇尚先进、争创一流的良好氛围。通过“赶”，缩短与先进的差距。针对差距和不足，制定切实可行的整改方案，明确整改目标、整改责任、整改时限。层层分解落实责任目标，实现技术经济指标向量化操作指标转化，将工作压力传递到每个基层班组，每名干部职工。加强整改工作过程监督，不断改善自身工作。通过“帮”，实现共同进步。发扬团队意识和协作精神，建立机关与基层之间专项帮扶制度，帮助基层分析问题原因，制定整改方案，落实整改措施，实现整体水平的不断提升。鼓励单位、班组、个人之间的相互帮扶，促进先进经验的交流推广，形成先进帮后进，共同提高，共同进步的良好局面。通过“超”，切实争创一流。按照油田发展战略目标和“十二五”规划，增强挑战先进的勇气，树立赶超一流的决心，按年度滚动追赶目标，通过持续有效的工作改进，切实增强自身技术实力、管理水平、创效能力，努力实现超越自我、超越历史、超越同行，实现由“追赶者”向“引领者”的转变。（三）开展专项主题活动油气生产板块围绕推进油藏经营管理，组织开展“十项特色—7—活动”。比谁在勘探上更能精查细找、在开发上更能精雕细刻、在经营上更能精打细算、在管理上更能精益求精。全面推行标杆管理，完善“建标、对标、追标、创标、奖标”的管理机制，严格执行调整挖潜措施，优化决策程序，狠抓油藏经营季度分析和油藏经营管理水平评价，落实结对帮扶及检查评比制度，努力控制发现成本、开发成本、生产成本，实现效益勘探和效益开发。石油工程板块在各专业化单位及中原、西北、西南、内蒙等重点区域开展“横向争第一、纵向创纪录”为主线的“五争五创”竞赛，通过“比项目管理、比工程质量、比技术水平、比经济效益、比运行质量、比安全环保、比节能降耗、比队伍建设”，达到“创名优工程，树中原品牌”的目标。社会化服务板块按照“三大板块”统筹协调发展的工作部署，以服务油田发展、服务职工家属为宗旨，以“四个体系”建设为基础，以文明和谐示范小区创建为载体，深入开展“六比活动”，通过比服务质量、比成本管理、比和谐稳定、比安全环保、比节能降耗、比队伍建设活动，增强服务技能，打造服务品牌，提高服务质量和居民满意度，努力建设油田“大本营”、“大后方”。油田机关板块以深化“讲学习、守纪律、做表率”活动为载体，通过比观念看是否有新转变，比作风看是否有新改进，比服务看是否有新提升，比贡献看是否有新成绩，引导机关干部争做讲政治讲正气的表率、促进科学发展的表率、廉洁从业的表率、构建和谐的表率、讲文明的表率、优质服务的表率、精通业务的表率、求真务实的表率，着力提升机关作风，努力建设廉洁、务—8—实、高效、和谐的油田直属机关。油田范围内开展“结对子”活动。组织专业相同、水平相近的单位、班组、个人结成“竞赛对子”，通过互换“挑战书”、“迎战书”，明确竞赛内容和工作目标，开展结对子竞赛活动，形成你追我赶、奋勇争先的良好氛围。鼓励单位、班组、个人之间、机关处室与基层单位之间结成“帮扶对子”，明确帮扶内容，落实帮扶责任，完善帮扶激励政策，有针对性地开展互帮互助。五、工作措施（一）健全对标评价机制油田整体对标评价按照集团公司有关评价办法执行，依据有关规定对油田机关部门加强考核，油田定期对主要生产经营单位进行评价，基层队伍评价工作由各直属单位负责组织实施。1．评比指标（1）油气生产板块各采油厂12项评比指标：利润、原油商品量、天然气商品量、单位完全成本、单位操作成本、单位油气综合能耗下降率、自然递减率、综合含水率、投资项目ERP结算率、HSE指标、基础管理综合指标、党群综合指标。内蒙采油事业部11项评比指标：利润、原油商品量、单位完全成本、单位操作成本、单位油气综合能耗下降率、自然递减率、综合含水率、投资项目ERP结算率、HSE指标、基础管理综合指标、党群综合指标。普光分公司7项评比指标：利润、天然气商品量、单位完全—9—成本、单位操作成本、单位油气综合能耗下降率、HSE指标、党群综合指标。天然气产销厂9项评比指标：利润、原油商品量、天然气商品量、单位完全成本、单位操作成本、单位油气综合能耗下降率、投资项目ERP结算率、HSE指标、党群综合指标。天然气处理厂7项评比指标：利润、轻烃产量、吨烃加工总成本、综合能耗下降率、投资项目ERP结算率、HSE指标、党群综合指标。油气储运管理处6项评比指标:利润、总成本、综合能耗下降率、投资项目ERP结算率、HSE指标、党群综合指标。石油化工总厂8项评比指标：利润、原料油加工量、吨油加工完全成本、综合商品率、万元产值综合能耗下降率、投资项目ERP结算率、HSE指标、党群综合指标。供电管理处6项评比指标：利润、总成本、万元产值综合能耗下降率、服务质量满意率(半年)、HSE指标、党群综合指标。物资供应处、勘探开发科学研究院、采油工程技术研究院、物探研究院4项评比指标：利润、总成本、HSE指标、党群综合指标。技术监测中心、消防支队3项评比指标：总成本、HSE指标、党群综合指标。其中，基础管理综合指标是“多轮次作业井比例、躺井率、井口水质达标率、井组稳升率、分注井分层测试率、分注井层段合格率、注水井洗井率、油气水井现场达标率、油气水站场达标—10—率、站（队）计量管理达标率”指标的综合评价结果。（2）