哈佛管理导师-培养员工

哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您：了解员工发展对企业成功至关重要的原因认识您在培养员工过程中的角色评估员工的个人发展需要激励骨干员工，培养可靠贡献者，并果断对待表现不佳的员工成功进行职业发展讨论主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念为什么培养员工十分重要？满足发展需要：管理者的角色承认员工间的差异使用绩效和潜力网格让骨干员工保持工作热忱培养合格员工对待表现不佳的员工职业发展讨论步骤准备职业发展讨论的步骤确定员工职业发展机会的步骤进行职业发展讨论的步骤技巧建立员工信任的技巧帮助员工找到导师的技巧激励骨干员工的技巧培养可靠贡献者的技巧制定个人发展计划的技巧练习说明工具“培养员工”自我测评使用绩效和潜力网格工作表员工发展讨论计划工作表管理者发展讨论计划工作表个人发展计划工作表自测说明学习更多内容在线文章导师简介苏珊·阿尔维(SusanAlvey)苏珊·阿尔维(SusanAlvey)是组织内变革、组织内沟通和领导力培养等领域的一位专家。在进入HarvardBusinessSchoolPublishing担任组织学习与发展部主任之前，苏珊曾在TuftsHealthPlan（Tufts健康计划）负责员工交流和培训。在为Tufts工作之前，她为数个公共和私人组织工作。在过去许多年中，她一直在大学中讲授沟通课程，帮助很多人掌握了职场上的有效沟通技巧。如果是您，您会怎么做？一年前，杰克开始担任ProfStats研究部门的主管。对于自己在发展星级员工方面的能力，他感到很自豪，并且相信他已经解决了落后员工的绩效问题，帮助他们充分发挥了能力。但是这一天早上，杰克无意中听到了一些不好的消息。他的一个很值得信赖、很能干的员工伊莎贝尔已经开始寻找一份新的工作了，因为她觉得自己被忽略了，没有得到重视。杰克很吃惊，令他不解的是伊莎贝尔看上去似乎对自己的工作很满意。实际上，伊莎贝尔从来不需要杰克过多地注意。杰克迫切地希望立即采取行动来挽留伊莎贝尔，但是他不知道应该从哪里着手。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？与大多数管理者一样，杰克错误地将自己的全部精力和时间都放在发展优秀员工以及管理落后员工绩效方面了。结果，他忽视了中层员工，就是B级员工：他们脚踏实地，始终能达到要求，但并不突出。为了留住伊莎贝尔，杰克首先要认可她的贡献并明确指出她的价值。杰克应通过与伊莎贝尔谈话来确定她愿意让她的职业生涯向哪个方向发展，同时应注意不要将自己的发展期望强加给伊莎贝尔。如果伊莎贝尔愿意接受一份新的任务，杰克应对她的技能、兴趣和价值观进行评估。然后，寻找一个适合伊莎贝尔的发展机会。当杰克感觉已经准备好讨论可以获得的发展机会时，他应当与伊莎贝尔面谈，制定一个他们两人都认可的发展计划。在本主题中，您将了解到员工发展对企业成功至关重要的原因以及如何成功地发展您的员工。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明主题架构“培养员工”的内容分为以下几部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。了解培养员工因何至关重要以及如何有效地培养员工。步骤点击“步骤”，可获得用于确定员工职业发展机会以及准备和进行职业发展讨论的分步建议。技巧点击“技巧”，可获得有关如何激励员工，培养可靠贡献者，帮助员工找到导师及建立员工信任的信息。练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”，可获得相关表格，用于帮助您评估培养员工、使用绩效和潜力网格、规划和进行发展讨论以及制定个人发展计划的能力。自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。为什么培养员工十分重要？让组织中的三名员工给“员工发展”下定义，您可能会得到三种不同的答案。例如：下属可能会关注升迁问题（例如，“我怎样做才能升职？”）。另一名管理者可能会谈及员工的工作动力、成效和投入问题（例如，“我怎样才能留住最优秀的员工？”）。高层管理者关注的问题可能是怎样留住并培养骨干人才，以在未来帮助领导公司（例如，“我们怎样才能确保未来有最佳技能的员工分配到最适合的职位？”）。无论侧重点是什么，都可以将员工发展定义为一个旨在帮助管理员工成长的过程。理想情况下，这一过程融入组织绩效管理计划中，但仍有别于常规绩效评估。企业成功有赖于员工发展培养员工对企业的成功至关重要。研究表明，若员工受到激励在工作中发挥最大潜力，公司会获得最佳总体业务成果。为什么？此类员工具有以下优点：精力充沛，可为解决组织问题贡献新颖的解决方案。能够更好地协同工作，从而创造出新颖的产品、服务和流程。对他们的工作感到自豪，将单位或组织的成功视为自己的责任。受到工作的激励，对组织忠诚。组织培养员工的计划是吸引和留住英才的关键因素，这样的人才具备最优秀的素质和能力，可真正增加组织的收益。如果高绩效员工觉得自己得到了发展的机会，他们会更愿意留下来，即使在艰难时期也如此。同样，良好的职业发展计划可帮助组织为将来做好准备。后续计划不再仅仅涉及管理层人员。一流的组织明白，成功取决于未来五年内组织中各个级别谁将在职，以及在职的人员承担何种工作。培养员工的新做法在过去几十年里，在培养员工方面的做法有了很大的转变。许多组织已采用了更为全面的员工发展模式。下表对新旧做法进行了比较：旧做法新做法只有表现不佳的员工需要培养组织中的每名员工都可以培养，尤其是高绩效员工员工发展是人力资源部的职责员工发展是每一名管理者的职责职业发展侧重于沿可预测的公司阶梯晋升员工职业发展注重让员工接受新的挑战，以提高员工的职业能力培养意味着“培训”（通过内部研讨会或周末讲座）培养更趋向于非正规的在职学习形式，如：“拓展”任务岗位轮换自己掌握进度的电子学习行动学习管理者辅导和反馈导师指导为了有效地培养员工，您必须具备一定的技能，如寻找机会、设定目标和提供反馈等能力。同样重要的还有您对挖掘员工潜力的重视。在本主题中，您将学习：员工发展因何对企业成功至关重要。您在制定员工发展计划和确定员工发展机会方面所扮演的角色。员工间的差异（或承认员工具有不同需求）在确定职业发展过程中起到的作用。如何使用工具以根据绩效和潜力找出员工间的差异。如何激励星级员工、培养合格员工并最大限度地实现管理时间投入回报。如何准备和进行职业发展讨论。在您力求培养员工的过程中，请牢记没有哪种做法是万能的。必须根据组织独有的业务环境和不同员工的价值观、技能和兴趣采取相应措施。另请参见在线文章：“PerformanceManagementthatDrivesResults”。满足发展需要：管理者的角色虽然组织的员工发展计划通常源自于人力资源部，但该计划的成功与否取决于管理者的实施情况。不幸的是，管理者往往无法充分满足员工的发展需要。为什么？管理者通常感觉自己没有时间。由于繁忙的工作日程，管理者认为只要员工满足了基本绩效期望，在年度或季度评定中解决绩效问题就足够了。除非员工主动找到管理者，否则管理者不会拿出时间来提供发展资源。此外，出于各种各样的原因，对员工发展问题的讨论往往会成为很难进行的谈话，因此管理者常常回避对这一问题的讨论。例如：如果管理者拿不出明确的行动计划解决表现不佳员工的绩效问题，他们也许不能坦然与这些员工谈话。同样，如果高绩效员工在其团队中没有发展机会，管理者可能会避免与这些员工谈论职业发展，因为管理者不想失去这些员工。不重视员工发展的后果虽然进行员工发展讨论并非易事，但如果未能满足下属的发展需要，则有可能会对您的部门甚至整个公司造成不良影响。例如，骨干员工和合格员工可能会：觉得未受到重视，工作没有积极性。如果看不到发展机会或觉得未受重视，这些重要团队成员的士气和积极性可能会开始下降。他们可能会因此认为自己的工作不重要，工作习惯可能会变散漫起来。离职。如果骨干员工看不到发展前途（可能存在，但可能不显而易见），他们可能会在团队或组织之外寻觅挑战。而在另一极端，低绩效员工可能会：错误地以为他们是成功的。如果侧重于落后员工的发展而不是提高绩效，这些员工可能会认为他们在组织中是成功的。当这些员工得不到提升时，可能会感到失望。滋生消极情绪。当低绩效员工得不到提升而他们自己并不知道原因时，他们可能会向他人表达沮丧心情并散播不满情绪。同样，作为管理者的您也会承担相应的后果。如果忽视了员工发展，您将：错过使员工发展与组织方针保持一致的机会。可能会有工作成效低下、不满的员工。在骨干员工离开时没有相应的后备力量或“替补队员”及时补上。您在满足发展需要中的角色有效的员工发展方案依赖于您将员工个人发展融入组织需要的能力。不过，虽然您有责任引导下属的发展，但仍需要员工自己掌控其职业发展。作为管理者，您的角色是：通过帮助员工寻找与技能、职业兴趣和工作价值相符的工作机会，为员工提供指导。经常进行员工发展需要讨论。参照既定的期望值对个人绩效给出及时具体的反馈。必要时提供辅导机会。通过有意识地培养您推崇的行为和态度，充当员工的非正式老师。与员工共同制定个人发展计划。另请参见“培养员工”自我测评。承认员工间的差异作为管理者，您可能知道没有任何两名员工具有完全相同的发展需要。不过，您可能不知道在绩效和潜力方面找出员工间的差异对组织的成功起着至关重要的作用。通过找出员工间的差异，您可以：正确地满足绩效期望。对每名员工的现实期望都可能是不同的，即使他们职位相同也如此。拟定合适的发展计划。有些员工可能只需要为其提供在职挑战的弹性目标，而有些员工则可能需要以提高绩效为导向的目标。帮助下属掌控其职业发展。根据各员工的具体需要定制发展计划，可帮助员工在目前和以后的工作中获得最大的成功机会。更好地奠定组织成功的基础。了解谁是骨干员工可帮助组织确定保留工作的重点。区分可能并非易事简单地说，区分是管理者评估团队成员以便为其提供适当发展和充实工作的机会的过程。必须注意，区分不是评判哪名员工“最佳”（或“最差”）的过程。目前，区分对许多管理者来说仍是一个难题。有些管理者认为，对本来表现良好的员工进行优劣排队似乎有失公平。实际上，研究表明多数对员工绩效感到满意的管理者都希望将所有员工评定为“优秀”或“良好”。根据绩效区分许多组织根据绩效找出员工间的差异。使用此模式时，管理者将其下属分以下三个级别：骨干员工：通过始终如一地完成工作成果并激励他人也这么做来界定出色绩效标准的员工。可靠贡献者：一贯满足期望但可能未在组织中获得快速晋升的员工。表现不佳的员工：很少有令人满意的工作成果，只是勉强“及格”的员工。另有一些公司选择用比例来确定员工的绩效。在给定的团队或部门中，依据绩效从高到低的顺序，骨干员工